Вирiшуй правильно! Як обрати найкраще рiшення в життi та на роботi
Ден Хiз

Чiп Хiз

Чому iнодi нам досить легко зробити вибiр, а iнодi цей процес перетворюеться на майже нездiйсненну мiсiю? Часом ми тягнемо кота за хвiст, вiдкладаючи прийняття рiшення на завтра, зважуемо «за» i «проти», пiддаемося сумнiвам, що витiсняють логiчнi розмiрковування. Або ж навпаки – рубаемо з плеча, а потiм довго лiквiдуемо наслiдки подiбних необдуманих вчинкiв. Знайомо? З цiею книжкою ви перетворитеся на справжнiй генератор прийняття найкращих рiшень, якi допоможуть налагодити кар’еру, особистi стосунки та загалом полiпшать життя. Адже часом вiд правильного рiшення, прийнятого в потрiбний час, залежить дуже багато.

Чiп Хiз , Ден Хiз

Вирiшуй правильно!

Як обрати найкраще рiшення в життi та на роботi

Нашим дружинам,

Сьюзан i Амандi, —

вони е найкращим вибором, який нам випадало робити

Вступ

Шеннон, голова невеликоi консалтинговоi фiрми, нiяк не вирiшить, чи варто звiльняти Клайва, ii ІТ-директора. Упродовж минулого року Клайв виконував своi обов’язковi мiнiмуми, але навiть не намагався зробити бiльше. Його складно назвати зовсiм безталанним: Клайв кмiтливий i спритно знаходить дешевi розв’язки технiчних проблем, – але вiн зрiдка бере iнiцiативу у своi руки. Ба бiльше, вiн поводиться недбало: на зустрiчах нерiдко критикуе iдеi спiвробiтникiв, i часто робить це доволi в’iдливо.

Проте втрата Клайва буде проблемною в короткочаснiй перспективi, адже вiн краще за iнших знае, як пiдтримувати клiентську мережу компанii.

Що б ви iй порадили? Чи варто звiльняти Клайва?

ЯКЩО ВИ ПРОАНАЛІЗУЄТЕ останнi кiлька секунд своеi розумовоi дiяльностi, то вас вразить те, як швидко формуються особистi думки. Бiльшiсть iз нас, обдумавши ситуацiю з Клайвом, вирiшить, що знае досить i може запропонувати Шеннон вказiвку. Можливо, ви порадите iй звiльнити Клайва або, навпаки, дати йому ще один шанс. Але навряд чи у вас виникнуть якiсь сумнiви.

Денiел Канеман, психолог, який здобув Нобелiвську премiю з економiки за своi дослiдження про те, що людськi рiшення не завжди строго рацiональнi, як ранiше вважали економiсти, стверджуе таке-от: «Дивовижною якiстю нашого психологiчного здоров’я е те, що нас важко спантеличити». У своiй захопливiй книжцi «Мислення швидке й повiльне» вiн описуе легкiсть, iз якою ми доходимо висновкiв: «Нормальним станом свiдомостi е те, що ви маете iнтуiтивнi почуття та думки стосовно майже всього, що трапляеться на вашому шляху. Ви знаете, чи подобаеться вам людина, задовго до того, як ближче з нею познайомитеся; розумiете, чи варто довiряти незнайомцевi, хоча й не впевненi, чому саме; вiрите, що iдея приречена на успiх, хоча ви не здiйснили жодного аналiзу».

На думку Канемана, ми робимо поквапнi висновки, тому що надаемо забагато ваги доступнiй iнформацii та нехтуемо ту, яка нам не вiдома. Вiн назвав цю схильнiсть так: «Що ти бачиш, те i е». Щоб зберегти цю зорову метафору автора, назвiмо таку схильнiсть «ефектом прожектора». (Пригадайте, як прожектор привертае вашу увагу в театрi до освiтленоi дiлянки.)

Ситуацiя з Клайвом – приклад дii ефекту прожектора. Нам надають iнформацiю про Клайва: вiн не докладае зусиль, не виявляе жодноi iнiцiативи, недбало поводиться i керiвник хоче звiльнити його, – тому нам дуже легко вхопитися за цi твердження й дiйти вiдповiдних висновкiв.

Утiм, звiсно, прожектор освiтлюе лиш одне мiсце – решта залишаеться в тiнi. Тому в ситуацii з Клайвом нам не вiдразу спадають на думку очевиднi запитання. Зокрема, замiсть того щоб звiльняти Клайва, чому б нам не надати йому роль, яка краще вiдповiдатиме його сильним сторонам? (Зрештою, вiн хутко знаходить дешевi способи розв’язати проблеми.) Або знайти Клайву наставника, який допоможе йому формувати амбiтнiшу мету та меншою мiрою вдаватися до в’iдливоi критики.

Окрiм цього, якби ми копнули ще глибше, то, можливо, дiзналися б, що колеги Клайва обожнюють його рiзкi та прямолiнiйнi коментарi? (Можливо, вiн е втiленням доктора Гауса в ІТ.) І з чого ми взяли, що Шеннон мае рацiю щодо Клайва? Можливо, вона сама жахлива керiвниця? Рухаючи прожектором сюди-туди, ми здатнi по-рiзному побачити цю ситуацiю. Не можна правильно вирiшити долю Клайва, не перемiщуючи промiнь прожектора. Одначе сформувати свою оцiнку ситуацii ми змогли й без цього.

Саме з такою складнiстю ми стикаемося, коли намагаемось ухвалити рiшення: промiнь прожектора рiдко освiтлюе все, чого треба нам, щоб знайти правильне рiшення, та ми часто забуваемо змiнити його напрям. Інколи ми взагалi забуваемо про прожектор i зосереджуемося на крихiтнiй плямцi свiтла так довго, що не бачимо ширшоi картини.

ЯКЩО ВИ ВІЗЬМЕТЕСЯ до вивчення рiшень, якi ухвалюють люди, i iхнiх результатiв, то помiтите, що людство не надто просунулося в цьому питаннi.

Зокрема вибiр професii – люди часто змiнюють свое рiшення або шкодують про нього. Опитування Американськоi асоцiацii адвокатiв виявило, що 44 % юристiв не порадили б молодим людям б

дувати кар’еру в юриспруденцii. Дослiдження, у якому взяли участь 20 000 фахiвцiв з добору персоналу, показало, що 40 % нових керiвникiв вищоi ланки «упродовж перших 18 мiсяцiв помiчають, що робота не виправдовуе сподiвань, i покидають посаду добровiльно або iх звiльняють». Бiльш нiж половина вчителiв залишають посади пiсля чотирьох рокiв працi. Одне дослiдження у Фiладельфii виявило, що вчитель мае вдвiчi бiльше шансiв покинути школу, нiж учень.

У бiзнесi також ухвалюють хибнi рiшення. Дослiдники вивчали приклади корпоративного злиття й поглинання та виявили, що 83 % рiшень, якi ухвалювали керiвники вищоi ланки, не змогли пiдвищити цiну акцiй. Коли ще одна дослiдницька команда попросила 2207 керiвникiв оцiнити якiсть рiшень у iхнiх органiзацiях, то 60 % з них заявили, що поганi рiшення трапляються так само часто, як i вдалi.

На особистому фронтi ситуацiя не лiпша. Люди заощаджують недостатньо грошей на життя пiсля виходу на пенсiю. Кому ж вдалося заощадити, тi постiйно применшують вагу власного пакету акцiй, купуючи дорого й продаючи дешево. Молодь будуе взаемини з людьми, якi iм не пiдходять. Люди середнього вiку дозволяють роботi впливати на iхне сiмейне життя. Люди в поважному вiцi дивуються, чому замолоду не могли видiлити трохи часу, щоб просто насолодитися пахощами троянд.

Чому нам так складно робити правильний вибiр? Протягом останнiх рокiв це питання розглядали в багатьох чудових книжках i статтях, для того щоб зрозумiти, у чому полягае наша нездатнiсть ухвалювати слушнi рiшення. Упередження. Іррацiональнiсть. Коли доводиться вирiшувати, мозок стае недосконалим iнструментом. Та одному важливому питанню придiляють обмаль уваги: якщо ми запрограмованi iнколи дiяти нерозумно, що можемо вдiяти, щоб це виправити?[1 - Ви знайдете детальнiший список рекомендованоi лiтератури про ухвалення рiшень на с. 266—268, та, щоб зрозумiти проблеми, з якими ми стикаемося, коли щось вирiшуемо, варто прочитати книжку Денiела Канемана «Мислення швидке й повiльне», про яку ми вже згадували, i «Передбачувану iррацiональнiсть» Дена Арiелi. Серед видань, що радять, як покращити вашi рiшення, особливе мiсце посiдае «Пiдштовхування» Рiчарда Талера й Касса Санстейна, написане для «архiтекторiв вибору» в бiзнесi й управлiннi, якi продукують системнi рiшення на кшталт пенсiйних програм i полiтики донорства органiв. Їi використовують, щоб покращити полiтику управлiння в Сполучених Штатах, Великiй Британii та iнших краiнах. (Тут i далi прим. авт., якщо не зазначено iнше.)]

Часто нам радять довiритися iнтуiцii, коли йдеться про важливi рiшення. На жаль, iнтуiцiя часто дае сумнiвнi поради. Уявiть собi неперевершений чизкейк «Червоний оксамит» у мережi ресторанiв Cheesecake Factory – надзвичайно смачний десерт, шматочок якого мiстить 1540 калорiй, що дорiвнюе трьом подвiйним чизбургерам з McDonald’s та упаковцi Skittles. І цей чизкейк вважають за страву, яку треба подавати на десерт.

Чизкейк «Червоний оксамит» – це саме та страва, вiд якоi буде в захватi ваше ество. Та нiкому й на думку не спаде, що це бажання е зваженим. Без сумнiву, якщо вам не байдуже те, як ви харчуетеся, то не завершите свiй повноцiнний обiд цим десертом.

Інтуiцiя може схибити навiть тодi, коли йдеться про особливо важливе рiшення. 10 жовтня 1975 року Лiз Тейлор i Рiчард Бартон удруге побралися. Це було шосте весiлля Тейлор i трете – Бартона. Семюел Джонсон якось назвав повторний шлюб «торжеством надii над досвiдом». Тому, зважаючи на досвiд Тейлор i Бартона, цей шлюб видавався чимось бiльшим: торжеством надii над горою фактичних доказiв (шлюб тривав десять мiсяцiв).

Інколи внутрiшнiй голос зовсiм пiдводить: 2009 року в Сполучених Штатах американцi вивели близько 61 535 татуювань. Британське опитування, у якому взяло участь майже три тисячi людей, виявило, що 88 % зламали своi новорiчнi обiтницi, i серед них 68 % рiшень вимагали просто «бiльше насолоджуватися життям». Квотербек Брет Фавр завершуе кар’еру, вiдтак повертаеться, а потiм знову завершуе. Здаеться, що саме зараз вiн повертаеться завершуючи.

Якщо ми не можемо покластися на себе, то кому нам довiряти? Багато пiдприемцiв покладаються на ретельний аналiз. Щоб перевiрити слушнiсть iхнiх поглядiв, двое дослiдникiв – професор Сiднейського унiверситету Ден Ловалло й директор консалтинговоi компанii McKinsey & Company Олiв’е Сибонi – розглянули 1048 рiшень у сферi бiзнесу за п’ять рокiв, вивчаючи, як ухвалювали цi рiшення та якими були iхнi результати щодо прибуткiв, прибуткiв i питомоi частки на ринку. Це були важливi рiшення щодо виробництва нових продуктiв або вiдкриття нових послуг, змiни структури органiзацii, виходу на ринок у новiй краiнi чи придбання iншоi фiрми.

Дослiдники побачили, що команди здiйснювали скрупульозний аналiз, перш нiж ухвалити бiльшiсть iз цих рiшень. Вони створювали докладнi фiнансовi моделi й оцiнювали те, як iнвестори вiдреагують на iхнi плани.

Окрiм аналiзу, Ловалло й Сибонi також запитували команди про процес ухвалення рiшень – дещо м’якший i менш а

алiтичний. Чи команди вели вiдверте обговорення, коли виникали сумнiви щодо якогось iз рiшень? Чи зважали вони на погляди, що суперечили баченню старшого керiвника? Чи залучали до роботи людей, якi поiншому розглядали проблему?

Коли дослiдники порiвняли роль процесу й аналiзу в прийняттi успiшних рiшень – тих, якi пiдвищували прибутки й частку на ринку, то виявили, що «процес був у шiсть разiв важливiшим, анiж аналiз». Часто якiсний процес позитивно впливав на аналiз, примiром, на виявлення логiчноi помилки. Але у зворотному напрямi це не спрацьовувало: «Прекрасний аналiз не дае користi, якщо не було належного й неупередженого обговорення».

Щоб викрити недосконалiсть процесу ухвалення рiшень, Сибонi навiв аналогiю з правовою системою:

Уявiть, що ви заходите до зали судового засiдання на слухання справи, i прокурор показуе слайди презентацii у PowerPoint. За допомогою двадцяти вельми переконливих дiаграм вiн доводить провину пiдсудного. Суддя пiддае сумнiву частину фактiв, поданих у презентацii, але прокурор блискуче спростовуе кожне iз заперечень. Тому суддя ухвалюе рiшення, i пiдсудному виносять вирок. Та це не був би належний процес, правда ж? Тодi чому такий процес шокуе в судовiй залi, але е прийнятним, коли йдеться про iнвестицiйне рiшення?

Звiсно, це надто спрощений приклад, але бiльшiсть компанiй ухвалюе рiшення саме так. Одна команда висловлюе свое бачення проблеми, вибирае питання, якi хоче порушити, i вирiшуе, як iх представити. Людинi, що реально ухвалюе рiшення, доводиться i висувати заперечення, i судити. Належний процес ухвалення рiшень значною мiрою допомагае уникнути таких помилок.

Ден Ловалло розповiдае, що корпоративнi лiдери реагують скептично, коли вiн порушуе питання стосовно процесу: «Вони схильнi вiрити, що комунiкацiя не така важлива, як аналiтична частина. Вони не гайнують на це часу. Кожен вважае, що знае, як поводитися». Але тi, хто щиро дослухаеться, збирають плоди: налагоджений процес ухвалення рiшень позитивно впливае на iхнi результати та збiльшуе прибутки.

Пiдхiд до ухвалення рiшень, що ним послуговуються в успiшних корпорацiях, – вивчення альтернативних поглядiв, визнання непевностi, пошук доказiв, якi суперечать iхнiм переконанням, – також може допомогти налагодити родиннi стосунки та дружнi зв’язки. Зважений процес корисний не лише в бiзнесi, а й для всього нашого життя.

Чому процес? Тому що розумiння вад недостатньо, щоб iх позбутися. Чи бачитимете ви краще, дiзнавшись, що е короткозорими? Чи станете простiшими, усвiдомивши, що у вас складний характер? У подiбний спосiб нелегко викорiнити упередження з розумових процесiв, просто знаючи про них.

Бiльшiсть iз нас рiдко замислюеться над «процесом», коли доводиться вирiшувати щось важливе. Чи звiльнити Клайва? Чи переiхати в iнше мiсто заради новоi роботи? І що робити з немiчними старими батьками? Єдиний процес ухвалення рiшень, який набув широкого розголосу, – зважити всi за i проти. Перевагою цього пiдходу е те, що вiн потребуе копiтких роздумiв. Зокрема, ви не квапитеся з висновками щодо Клайва, а розшукуете позитивнi й негативнi аспекти – рухаете прожектором – поки не вiдчуете, що готовi розв’язати проблему.

Можливо, ви не знаете, що список аргументiв за i проти мае неабияке генеалогiчне минуле. У 1772 роцi в Бенджамiна Франклiна попросив поради один знайомий, якому запропонували незвичайну роботу. У своему листi Франклiн вiдповiв, що вiн недостатньо знае про ситуацiю, щоб пiдказати, чи варто приймати пропозицiю, але може порадити, як розв’язати цю проблему самотужки. Франклiн пояснив, що пiдхiд полягае в тому, щоб «роздiлити аркуш паперу лiнiею на два стовпчики. У першому записувати аргументи за, а в другому – проти». Упродовж наступних трьох-чотирьох днiв треба вносити чинники, якi спадатимуть на думку, у цi два стовпчики. А потiм вiн сказав:

Коли я бачу всi чинники перед очима, то докладаю зусиль, щоб оцiнити iхню вагу; коли я натрапляю на два пункти з рiзних стовпчикiв, якi здаються рiвноцiнними, то викреслюю обидва; якщо ж вирiшую, що одна перевага е рiвноцiнною двом недолiкам, я викреслюю всi три; якщо я з’ясовую, що вага двох плюсiв дорiвнюе трьом мiнусам, то викреслюю всi п’ять; i, врештi-решт, рiвновага порушуеться. Якщо пiсля кiлькох днiв роздумiв менi не спадають на думку новi важливi чинники, я роблю вiдповiдний висновок.

Франклiн називав цю технiку «моральною алгеброю». Минуло 200 рокiв, вiдколи вiн писав цей лист, а люди й досi застосовують його пiдхiд, коли iм треба ухвалити рiшення (i коли вони не довiряють своiй iнтуiцii). Ми можемо й не викреслювати плюси та мiнуси однаковоi вартостi, але суть процесу, який використовуемо, е такою самою. Коли перед нами постае вибiр, ми зважуемо за i проти кожного з варiантiв i схиляемося до найсприятливiшого з них.

Пiдхiд за i проти нам добре знайомий. Вiн здаеться розважливим. Та вiн також е глибоко недосконалим.

Дослiдження в галузi психологii протягом останнiх 40 рокiв виявили низку упереджень, якi не дають нам вирiш

вати, базуючись на аргументах за i проти. Щоб краще обирати, маемо зрозумiти, як працюють цi упередження i як iх перебороти (за допомогою чогось потужнiшого, нiж список плюсiв i мiнусiв).

Приготуйтеся зустрiтися з чотирма найнебезпечнiшими ворогами рiшень i процесами, якi ми використаемо, щоб протидiяти iхньому впливу.

Роздiл 1

Чотири вороги рiшень

1

Стiв Коул, вiце-президент iз дослiджень i розвитку в некомерцiйнiй органiзацii HopeLab, яка бореться за покращення здоров’я дiтей за допомогою технологiй, сказав таке-от: «Щоразу, як вам закортить поставити собi запитання: “Варто зробити перше ЧИ друге?”, краще запитайте себе: “Чи змiг би я зробити І перше, І друге?” Доволi часто це цiлком реально».

На один великий проект Коулу та його командi в HopeLab треба було знайти партнера – компанiю, що могла б допомогти iм розробити портативний пристрiй, здатний вимiрювати фiзичне навантаження дитини. У районi затоки Сан-Франциско було щонайменше сiм чи вiсiм компанiй, якi могли б виконати цю роботу. Зазвичай у таких випадках HopeLab мала б прийняти пропозицii вiд кожноi з компанiй i укласти з переможцем контракт на гiгантське замовлення.

Проте Коул вирiшив не обирати переможця й натомiсть улаштував справжнi «кiннi перегони». Вiн скоротив обсяг роботи так, що завдання охоплювало лише перший етап проекту, i найняв п’ять рiзних компанiй, якi незалежно працювали над його виконанням. (Не думайте, що вiн уп’ятеро перевищив свiй бюджет: як некомерцiйна органiзацiя HopeLab не володiла необмеженими ресурсами. Та Коул знав, що на першому етапi вiн довiдаеться про те, що зробить наступнi ефективнiшими.)

Завдяки цим кiнним перегонам Коул переконався, що матиме кiлька альтернативних варiантiв проекту пристрою. Вiн мiг або вибрати найлiпший, або запозичити найкращi риси кожного з проектiв. А потiм, на другому етапi розробки, вiн мiг вiдсiяти тих виконавцiв, якi не прислухалися до нього чи працювали неефективно.

Коул боровся з першим ворогом рiшень – обмеженням рамками, тобто схильнiстю надто звужувати вибiр i бачити лише протиставлення. Ми ставимо собi запитання: «Менi варто порвати з партнером чи нi?», та нам не цiкаво, як можемо полiпшити своi взаемини. Ми дивуемося: «Чи варто менi купити новий автомобiль?», але не замислюемося, як витратити грошi, щоб зробити якнайкраще своiй родинi.

У вступi, поставивши запитання: «Чи варто Шеннон звiльняти Клайва?», ми опинились у вузьких рамках. Ми освiтлили одну альтернативу, залишивши в тiнi всi iншi.

Коул зi своiми кiнними перегонами вирвався з цiеi пастки. То було непросто: йому довелося рiшуче обстоювати свою iдею всерединi органiзацii. «Спершу колеги подумали, що я збожеволiв. Спочатку доводиться згаяти трохи часу i втратити якiсь грошi. Але тепер так дiють усi. Ви зустрiчаетеся з багатьма людьми. Ви дiзнаетеся чимало нового про галузь. Ви бачите схожi рiшення проблем, тому знаете, що маете рацiю, i вчитеся цiнувати розмаiття та особливостi компанiй. Це все було б неможливим, якби вам випало говорити лише з однiею людиною. І коли кожна з цих п’яти компанiй розумiе, що разом з нею працюе ще чотири, вона показуе геть усе, на що здатна».

Звернiть увагу на вiдмiнностi цього методу вiд пiдходу «за i проти». Коул мiг пiдсумувати переваги й недолiки спiвпрацi з кожним виконавцем i вдатися до аналiзу, щоб обрати одну з них. Але в такий спосiб вiн обмежив би себе рамками. Так Коул неявно допустив би, що лиш одна з компанiй здатна знайти унiкальне, бездоганне рiшення й що вiн може розпiзнати найкращу, просто переглянувши ii пропозицiю.

2

Також слiд зважити на ще делiкатнiший чинник: Коул, зустрiчаючись iз командами, неодмiнно вподобав би одну з них – команду, з якою вiн ладнав би найкраще. І хоча головою вiн, певно, тямив би, що люди, якi подобаються йому особисто, не обов’язково зможуть створити найкращий продукт, вiн мiг би пiддатися бажанню пiдiгнати аргументи за i проти на iхню користь. Можливо, Коул зробив би це несвiдомо, адже плюси та мiнуси виникають у наших думках, а тому легко змiнюються пiд впливом суб’ективних чинникiв. Нам здаеться, що ми порiвнюемо неупереджено, але насправдi мозок слiпо пiдкоряеться нашому внутрiшньому голосу.

У життi ми зазвичай швидко оцiнюемо ситуацiю, а згодом шукаемо iнформацiю, яка пiдкрiпила б нашi переконання. Ця проблемна звичка, що ii називають «пiдтверджувальним упередженням», е другим ворогом рiшень.

Погляньте на типовий результат одного з багатьох дослiджень над цим питанням: курцi в 1960-х роках, коли медицина ще точно не вiдала про негативнi наслiдки курiння, охочiше читали статтю iз заголовком «Курiння не спричиняе раку легенiв», анiж статтю «Курiння спричиняе рак легенiв». (Щоб зрозумiти, як це пов’язано з поганими рiшеннями, уявiть, що ваш бос дивиться на двi статтi з дослiдженнями, якi називаються «Інформацiя, яка пiдтверджуе вашу думку» й «Інформацiя, що суперечить вашiй думцi». Здогадайтеся, яку з них цитуватимуть на наступнiй нарадi?)

З чимось подiбним постiйно стикають

я дослiдники. Коли люди мають нагоду збирати iнформацiю з усiх усюд, вони здебiльшого вiддають перевагу тiй, яка пiдтверджуе правдивiсть iхнiх уявлень, поглядiв i дiй. Прихильники полiтичноi партii шукають тi засоби масовоi iнформацii, що пiдтримують iхнi вподобання, i зрiдка пiддають сумнiву власнi переконання, шукаючи думки iншоi сторони. Покупцi, якi прагнуть купити новий автомобiль чи комп’ютер, шукатимуть причини, щоб виправдати покупку, але не надто перейматимуться пошуком причин вiдкласти ii.

Найпiдступнiше в пiдтверджувальному упередженнi те, що воно може мати дуже науковий вигляд. Урештi-решт, ми збираемо iнформацiю. Ден Ловалло, професор i дослiдник процесу ухвалення рiшень, якого ми цитували у вступi, казав ось що: «Пiдтверджувальне упередження – це, напевно, одна з найбiльших проблем бiзнесу, тому що навiть найдосвiдченiшi стають його жертвами. Люди збирають iнформацiю i не усвiдомлюють, що перекручують результати».

На роботi та в особистому життi ми часто вдаемо, що хочемо почути правду, коли насправдi чекаемо на пiдтвердження своiх переконань. «Менi личать цi джинси?» «Як тобi мiй вiрш?» Нiхто не сподiваеться чесних вiдповiдей на цi запитання.

А бiднi учасники телепередач, якi намагаються спiвати, хоча вiдверто не мають навiть натяку на добрий слух! Коли вони чують жорстку критику журi, то мають шокований вигляд. Навiть розбитий. І ви розумiете: уперше в життi вони почули чесну критику. Шукаючи пiдтвердження власних здiбностей, вони навели своi прожектори на похвалу та пiдтримку друзiв i родичiв. З постiйним запевненням легко зрозумiти, чому конкурсанти вирiшили, що мають шанс стати новими американськими кумирами. Логiчний висновок, якого дiйшли, покладаючись на вкрай спотворену iнформацiю.

Саме ця властивiсть пiдтверджувального упередження дещо лякае: коли хочемо, аби щось виявилося правдою, ми спрямовуемо прожектор на докази на нашу користь, i пiсля, задоволенi побаченим, доходимо висновкiв i вiтаемо себе зi зваженим рiшенням. Якби ж то.

3

У своiх мемуарах «Виживуть лише параноiки» Ендрю Гроув згадуе складну дилему, з якою вiн зiткнувся 1985 року як президент Intel: чи варто компанii припинити виробництво мiкросхем пам’ятi. Intel збудувала свiй бiзнес на мiкросхемах пам’ятi. Колись компанiя виготовляла найбiльше мiкросхем пам’ятi у свiтi, але до кiнця 1970-х рокiв у них з’явилося близько дюжини конкурентiв.

Водночас невелика команда в Intel розробила новий продукт – мiкропроцесор, i в 1981 роцi вона вiдсвяткувала значну перемогу: IBM вибрала мiкропроцесор Intel для свого нового персонального комп’ютера. В Intel поспiшили створити виробничi потужностi.

Вiдтодi Intel стала компанiею з двома продуктами: мiкросхемами та мiкропроцесорами. Мiкросхеми пам’ятi досi були основним джерелом прибуткiв компанii, але на початку 1980-х рокiв першiсть компанii на ринку мiкросхем опинилася пiд загрозою з боку японських компанiй. Гроув каже: «Люди, якi поверталися з поiздок до Японii, розповiдали страхiтливi iсторii». Повiдомляли, що одна японська компанiя розробляла вiдразу кiлька поколiнь мiкросхем пам’ятi: команда 16К працювала на одному поверсi, група 64К – на поверх вище, i над ними була команда 256К.

Клiенти Intel шаленiли вiд якостi японських мiкросхем. Гроув розповiдае далi: «Рiвень якостi, що його приписували японським мiкросхемам пам’ятi, насправдi здавався нереальним. Спочатку ми заперечували, що таке можливо. Вважали, що це якась помилка. Ми повелися так, як зазвичай чинять люди в подiбних ситуацiях: рiшуче спростовували iнформацiю. Лише самi переконавшись у достовiрностi оцiнок, ми взялися вдосконалювати наш продукт. Ми вiдверто пасли заднiх».

З 1978 до 1988 року частка ринку, яку охопили японськi компанii, подвоiлася з 30 % до 60 %. Усерединi Intel вирувала дискусii про те, як вiдповiсти на виклик японцiв. Частина керiвникiв хотiла обiйти конкурентiв кiлькiстю виробленоi продукцii. Вони пропонували збудувати новий величезний завод з виготовлення мiкросхем пам’ятi. Іншi волiли покластися на новiтню технологiю, з якою, на iхню думку, японцi не змогли б зрiвнятися. Ще iншi прагнули зосередитися на стратегii обслуговування спецiалiзованих ринкiв.

Дискусii тривали, та рiшення не було, тому компанiя втрачала дедалi бiльше коштiв. Ринок мiкропроцесорiв швидко розростався, але невдачi Intel з мiкросхемами пам’ятi перешкоджали збiльшенню прибуткiв компанii. Гроув пiдбивае пiдсумки 1984 року так: «Це був похмурий рiк розчарувань. У той час ми тяжко працювали, не маючи чiткого уявлення про те, як полiпшити наше становище. Ми втратили грунт пiд ногами».

У серединi 1985 року, пiсля ще кiлькох мiсяцiв безплiдних дискусiй, Гроув обговорював скруту на ринку мiкросхем пам’ятi у своему кабiнетi з Гордоном Муром – головою ради директорiв i генеральним директором Intel. Їх обох уже виснажили цi постiйнi дискусii. Аж раптом його осяяла думка:

Я зиркнув крiзь вiкно на оглядове колесо в парку розваг Great America, яке оберталося вдалинi, а тодi повернувся до Гордона й

запитав: «Якби нас зараз вигнали й рада директорiв обрала нового генерального директора, що б вiн зробив?» Гордон вiдповiв, не замислюючись: «Вiн наказав би припинити виробництво мiкросхем пам’ятi».

Я ошелешено витрiщився на нього й мовив: «Можливо, нам слiд вийти за дверi, повернутись i зробити те саме?»

Настав час iстини. Для сторонньоi людини, не обтяженоi iсторичною спадщиною та внутрiшнiми конфлiктами компанii, покинути ринок мiкросхем пам’ятi було б очевидним рiшенням. Змiна перспективи «Що зробили б нашi наступники?» допомогла Муру й Гроуву чiткiше побачити цiлiсну картину.

Звiсно, припинити виробництво було непросто. Багато колег Гроува чинили шалений опiр. Дехто вважав, що мiкросхеми пам’ятi були основою технологiчноi компетенцii Intel i що без неi занепадуть усi iншi сфери дослiджень. Хтось твердив, що Intel не вдасться привернути увагу клiентiв без цiлого спектра продуктiв: i мiкросхем пам’ятi, i мiкропроцесорiв.

Пiсля всього «скреготу зубiв» Гроув наполiг, щоб фахiвцi з продажу повiдомили клiентам, що Intel уже не вироблятиме модулi пам’ятi. Клiенти, звiсно, не надто засмутились. Один навiть сказав: «Довго ж ви думали».

Пiсля цього рiшення у 1985 роцi Intel стала лiдером на ринку мiкропроцесорiв. Якби того дня, коли Гроув зробив цей доленосний вибiр, ви вклали в Intel тисячу доларiв, то до 2012 року вартiсть iнвестицii зросла б до 47 000 доларiв (якби ви вклали грошi в компанii фондового iндексу S & P 500, то вартiсть iнвестицii становила б 7600 доларiв).

Здаеться, можна впевнено сказати, що Гроув ухвалив правильне рiшення.

ІСТОРІЯ ГРОУВА ВИКРИВАЄ ще один недолiк того способу, у який чимало експертiв тлумачать процес розв’язання проблеми. Переглянувши вiдповiдну лiтературу, ви помiтите, що бiльшiсть моделей ухвалення рiшень – це фактично прикрашенi таблицi. Якщо ви шукаете квартиру, наприклад, вам порадять сформувати список з восьми квартир, якi ви знайшли, оцiнити iх вiдповiдно до головних критерiiв (цiна, розташування, площа тощо), присвоiти значення, яке вiдображатиме важливiсть кожного з чинникiв (скажiмо, цiна важливiша за площу), i вiдтак усе пiдрахувати та знайти вiдповiдь (гм, певно, доведеться переiхати до мами з татом).

У такому аналiзi бракуе одного надзвичайно важливого компонента – емоцiй. Рiшення Гроува було складним, не тому що вiн мав безлiч варiантiв чи iнформацii; воно було складним через внутрiшнiй конфлiкт. Тогочасний тиск i сутички всерединi компанii затьмарили Гроуву розум i не дали змоги побачити нагальну потребу облишити виробництво мiкросхем пам’ятi.

Так ми наблизилися до третього ворога рiшень – короткочасних емоцiй. Коли ми маемо справу зi складною проблемою, нас переповнюють емоцii. Ми постiйно в думках повертаемося до старих аргументiв. Ми хвилюемося про наше становище. Щодня змiнюемо думку. Якби ми зобразили цю проблему в таблицi, то жоднi числа не змiнилися б – адже ми не вносили новоi iнформацii – але нашi думки були б зовсiм iншi. Ми здiйняли таку куряву, що не можемо рухатися вперед. У цi моменти нам найдужче потрiбен свiжий погляд.

Бен Франклiн знав про вплив тимчасових емоцiй. Його моральна алгебра мудро пропонуе вносити плюси та мiнуси до списку впродовж кiлькох днiв, даючи змогу додавати чинники i за сильного, i за слабкого впливу певноi iдеi. Проте ретельно порiвняти варiанти – це не те саме, що побачити загальну картину. Ендi Гроув, без сумнiву, протягом тривалих рокiв складав своi перелiки аргументiв за i проти, щоб вирiшити, чи варто покидати ринок мiкросхем пам’ятi. Однак аналiз паралiзував його, i лише невеличке вiдчуження – погляд на ситуацiю з нового ракурсу – допомогло йому вийти з цього зацiпенiння.

4

Шанси вибуху ядерного реактора становлять один на десять тисяч рокiв.

    Вiталiй Скляров,
    мiнiстр енергетики й електрифiкацii Украiни за два мiсяцi до аварii на Чорнобильськiй АЕС

Хто в бiса захоче слухати розмови акторiв?

    Гаррi Ворнер, Warner Bros. Studios, 1927 рiк

Яка користь цiй компанii з електричноi забавки?

    Вiльям Ортон, президент телеграфноi
    компанii Western Union, 1876 року вiдмовився купити патент Александра Грема Белла на телефон.

Нашi пошуки останнього ворога рiшень перенесли нас у часi до 1 сiчня 1962 року, коли музичний рок-н-рольний гурт iз чотирьох молодих людей iз назвою Beatles запросили на прослуховування до Лондона в одну з двох найбiльших британських студiй звукозапису – Decca Records. Джон Леннон згадував: «Ми були в захватi. Це була Decca!» Прослуховування тривало годину, i вони встигли зiграти п’ятнадцять пiсень, переважно каверiв. Beatles та iхнiй менеджер Браян Епштайн сподiвалися пiдписати контракт i нетерпляче чекали на вiдповiдь.

Урештi-решт, вони почули вирок: Decca вiдмовилася спiвпрацювати. У листi до Епштайна видатний шукач талантiв Decca Records Дiк Роу писав таке: «Нам не подобаеться звучання ваших хлопцiв. Гурти вже не в модi; особливо гурти з чотирьох учасникiв з гiтарами, iхнiй час добiгае кiнця».

Незабаром Дiк Роу зрозум

в, що четвертим ворогом рiшень е надмiрна самовпевненiсть. Люди гадають, нiбито прекрасно знають, як розвиватимуться подii в майбутньому, одначе це не так.

Пригадайте, як колеги Ендi Гроува лиховiсно передбачали, що станеться, якщо Intel припинить виготовляти мiкросхеми пам’ятi. Ми втратимо пiдвалини наших дослiджень i розробок. Ми не зможемо продавати без цiлоi лiнii продукцii. Історiя доводить, що вони помилялися: вiддiл дослiджень i розробки Intel процвiтав, продажi невпинно зростали. Та що найцiкавiше: виголошуючи цi заяви, вони не почувалися непевними. Вони не пiдстраховувалися, сказавши: «Можливо…» чи «Я хвилююся, що таке може трапитися…» Вони знали, що мають рацiю. Вони просто знали.

Одне дослiдження виявило, що лiкарi вважали себе «цiлком упевненими» в дiагнозi, хоча схибили в 40 % випадкiв. Коли студенти здiйснювали пiдрахунки, вiрячи, що можливiсть помилки становить лише 1 %, вони насправдi помилялися в 27 % випадкiв.

Ми занадто вiримо у власнi передбачення. Вибудовуючи здогадки про майбутне, ми спрямовуемо прожектори на iнформацiю, яку маемо напохватi, i вiдштовхуемося вiд неi у своiх висновках. Уявiть директора туристичноi агенцii у 1992 роцi: Моя агенцiя е лiдером на ринку у Фенiксi, у нас найкращi стосунки з клiентами. Ця галузь розвиваеться так швидко, що ми легко зможемо вирости вдвiчi протягом наступних десяти рокiв. Час випередити криву та вiдкрити новi фiлii.

Проблема полягае в наступному. Ми не знаемо, що не все знаемо. От халепа, Інтернет. Гаплик моiй турагенцii.

Майбутне може неабияк здивувати. А ми нездатнi спрямувати прожектор на мiсця, про iснування яких i не пiдозрюемо.

* * *

ПІДСУМУЙМО, що ми дiзналися. Нормальний процес ухвалення рiшення зазвичай складаеться з чотирьох етапiв:

• Ви постаете перед вибором.

• Ви аналiзуете варiанти.

• Ви обираете.

• Ви живете зi своiм рiшенням.

Ми побачили, що ворог пiдстерiгае нас на кожному з цих етапiв:

• Ви постаете перед вибором. Але обмеження рамками не дають вам змоги побачити всi варiанти.

• Ви аналiзуете варiанти. Однак пiдтверджувальне упередження змушуе вас збирати лише ту iнформацiю, яка не суперечить вашим переконанням.

• Ви обираете. Проте короткочаснi емоцii часто схиляють вас до хибного вибору.

• Ви живете зi своiм рiшенням. Та часто ви надмiрно впевненi в тому, як розвиватимуться подii в майбутньому.

Тож тепер ми знаемо, з чим треба боротися. Нам вiдомо про чотирьох найбiльших ворогiв рiшень. Ми також знаемо, що класичний пiдхiд «за i проти» не надто придатний для боротьби з цими ворогами; насправдi вiн не годен протистояти жодному з них.

Тепер можемо зосередити увагу на оптимiстичнiшому запитаннi: який процес допоможе нам здолати цих ворогiв та обирати правильно?

5

Восени 1772 року чоловiк на iм’я Джозеф Прiстлi мав ухвалити рiшення, пов’язане з його кар’ерою, i те, як вiн це зробив, скеровуе нас у правильному напрямi.

Прiстлi був чоловiком неабияких розумових здiбностей i талантiв, отож не потерпав вiд браку запрошень на роботу. Вiн був священиком неортодоксальноi церкви в мiстi Лiдс у Англii. (Неортодоксальною вона називалася тому, що не пiдпорядковувалася державнiй англiканськiй церквi.) Та вiн мав ще й безлiч iнших зацiкавлень i, здаеться, усi вони набули iсторичного значення. Прiстлi був поборником iдей релiгiйноi терпимостi й допомiг заснувати унiтарiанську церкву в Англii. Як фiлософ, вiн писав роботи про метафiзику, i його iдеi значною мiрою вплинули на Джона Стюарта Мiлля та Джеремi Бентама.

Прiстлi був блискучим ученим, i йому приписують вiдкриття десяти газiв, зокрема амiаку та монооксиду вуглецю. Найвiдомiшим е його вiдкриття найважливiшого газу – кисню[2 - Прiстлi спрямував сонячне промiння на оксид ртутi в герметичному контейнерi й дуже здивувався, побачивши, що мишi вижили в отриманому газi. Пiзнiше вiн виконав цей експеримент на собi та заявив, що цей газ «у п’ять-шiсть разiв кращий для дихання за звичайне повiтря».].

Прiстлi був полiтичним провокатором i часто заявляв, що пiдтримуе Французьку революцiю, а це викликало пiдозри уряду й спiвгромадян. Пiзнiше, коли напруження зросло, натовп спалив його будинок i церкву, змусивши священика тiкати спершу до Лондона, а вiдтак у Сполученi Штати, де вiн провiв решту свого життя.

Прiстлi був богословом, хiмiком, освiтянином, полiтичним теоретиком, чоловiком i батьком. Вiн опублiкував понад 150 робiт на рiзнi теми: вiд iсторii електрики до англiйськоi граматики. Газовану воду також придумав вiн, тому щоразу, коли ви насолоджуетеся дiетичною колою, подумки дякуйте Прiстлi.

Якщо коротко, то життевий шлях Прiстлi мiг стати пiдгрунтям до новоi версii «Форреста Гампа», якби Гамп був генiем i жив у вiсiмнадцятому столiттi. Вiн зробив свiй великий внесок у науку й iсторiю. Проте восени 1772 року у нього виникла значно прозаiчнiша проблема – грошi.

Прiстлi, як i кожен батько, хвилювався за фiнансову безпеку своеi великоi сiм’i. Прибуткiв священика – сто фунтiв на рiк – не вистачало, щоб заоща

ити достатню кiлькiсть грошей на вiсьмох його дiтей. Тому вiн вирiшив шукати новi можливостi, i кiлька друзiв познайомили його з графом Шелберном, любителем науки та прихильником неортодоксальних релiгiйних груп в англiйськiй Палатi лордiв. Шелберн нещодавно овдовiв i шукав iнтелектуального товариства й учителя для своiх дiтей.

Лорд Шелберн запропонував Прiстлi роботу домашнього вчителя i порадника. За 250 фунтiв на рiк Прiстлi погоджувався опiкуватися навчанням дiтей лорда Шелберна та обговорювати з графом полiтичнi й управлiнськi питання. Прiстлi вразила пропозицiя – особливо грошова винагорода, – але вiн був обачний, бо не до кiнця розумiв, на що пристае. Потребуючи поради, вiн написав кiльком поважним колегам, зокрема мудрому та винахiдливому чоловiковi, з яким познайомився, коли писав iсторiю електрики, – Бенджамiновi Франклiну.

ФРАНКЛІН НАДІСЛАВ ЙОМУ листа про «моральну алгебру», який ми згадували у вступi, i запропонував зважити всi плюси й мiнуси, щоб зробити вибiр.

З листiв, що iх Прiстлi надсилав своiм друзям, можна здогадатись, як саме цей чоловiк послуговувався технiкою моральноi алгебри. Перевагами були великi грошi та фiнансова безпека родини.

Проте недолiкiв було значно бiльше. Задля роботи йому, можливо, довелося б переiхати до Лондона, а це бентежило Прiстлi, який писав, що «такий щасливий удома», що не бажав i думати про розлуку зi своею сiм’ею. Також вiн мiркував про природу його взаемин iз Шелберном. Чи будуть це стосунки мiж господарем i слугою? І навiть якщо все спочатку буде добре, що станеться, коли вiн обридне Шелберну? Насамкiнець Прiстлi непокоiло те, що обов’язки вiдвертатимуть його вiд важливiшоi роботи. Можливо, вiн буде цiлими днями навчати дiтей множення, хоча мiг би прокладати новi iнтелектуальнi шляхи в релiгii й науцi.

З огляду на перелiк аргументiв за i проти, прийняти пропозицiю – доволi кепське рiшення. Фактично одна велика перевага – грошi – не встоiть супроти потоку серйозних недолiкiв. Утiм, на щастя, Прiстлi значною мiрою знехтував пораду Франклiна i знайшов спосiб перехитрити чотирьох ворогiв рiшень.

Насамперед вiн вiдмовився вiд вузьких рамок: варто менi прийняти цю пропозицiю чи нi? Натомiсть вiн почав шукати новi та кращi варiанти. Вiн обмiркував альтернативнi шляхи збiльшення прибутку, як-от навчальнi поiздки, пiд час яких читав би лекцii про свою наукову дiяльнiсть. У дусi «І, не АБО» Прiстлi вiв перемовини з Шелберном, щоб домогтися лiпших умов спiвпрацi, у часи, коли люди рiдко наважувалися висловити сумнiв щодо намiрiв аристократiв. Прiстлi переконався, що не вiн, а саме вчитель дбатиме про освiту дiтей Шелберна, а вiн зможе проводити бiльшiсть часу за мiстом зi своею родиною, приiжджаючи в Лондон, коли справдi буде потрiбен Шелберну.

По-друге, вiн обiйшов пiдтверджувальне упередження. Ще на початку Прiстлi отримав рiзкий лист вiд друга, який пристрасно вiднаджував його вiд пропозицii Шелберна, наполягаючи, що той принизить Прiстлi й що йому доведеться залежати вiд подачок вельможi. Прiстлi серйозно сприйняв цю пораду та в якийсь момент навiть схилявся до того, щоб вiдмовитися вiд пропозицii. Та вiн вирiшив не знемагати над своiм списком за i проти, тому взявся збирати iнформацiю. Зокрема, вiн попросив поради в людей, якi знали Шелберна, i побачив закономiрнiсть у вiдповiдях: «Тi, хто знали лорда Шелберна, заохочували мене прийняти пропозицiю; а бiльшiсть людей iз життевим досвiдом, якi не знали лорда Шелберна, мене вiдмовляли». Іншими словами, хто знав лорда, тi найбiльш вiдкрито сприйняли його пропозицiю. Зiбравши всi вiдповiдi, Прiстлi став розглядати пропозицiю ще серйознiше.

По-трете, Прiстлi дистанцiювався вiд короткочасних емоцiй. Вiн просив поради i у друзiв, i в неупереджених колег на кшталт Франклiна. Вiн не давав змоги примiтивним почуттям заслiпити його: нi раптовiй можливостi покращити свое матерiальне становище на цiлих 150 %, анi осуду друзiв, якi вважали, що вiн стане «залежним» вiд свого господаря. Вiн робив вибiр, зважаючи на два чинники, якi були визначальними для його майбуття: сiмейний добробут i власна наукова незалежнiсть.

Наостанок Прiстлi уникав надмiрноi самовпевненостi. Вiн сподiвався, що цi взаемини складуться добре, але знав, що може помилятися. Вiн особливо хвилювався щодо фiнансового становища родини, якщо раптом Шелберн змiнить думку й вiдмовиться вiд його послуг. Тому вiн домовився з лордом про щось на кшталт страхування: Шелберн погодився платити йому 150 фунтiв на рiк упродовж цiлого життя, навiть якщо iхнi стосунки припиняться.

Зрештою Прiстлi пристав на пропозицiю i працював на лорда Шелберна близько семи рокiв. Цей перiод став найплiднiшим у його дiяльностi – саме тодi вiн написав своi найважливiшi фiлософськi роботи та вiдкрив кисень.

Шляхи Шелберна та Прiстлi врештi-решт розминулися. Причини невiдомi, але Прiстлi казав, що вони розлучилися «мирно» i Шелберн ушанував iхню домовленiсть, виплачуючи 150 фунтiв на рiк уже незалежному Прiстлi.

6

Ми вiримо, що Прiстлi зробив

правильний вибiр, вирiшивши працювати на Шелберна, хоча годi сказати напевне. Зрештою, можемо припустити, що час, який вiн провiв iз Шелберном, не дав йому змоги здiйснити ще один прорив свiтового масштабу (булочки з корицею? танець «електрик-слайд»?). Та ми точно можемо захоплюватися процесом вибору, яким вiн послуговувався, тому що Прiстлi показав нам, як обiйти чотирьох ворогiв рiшень.

Звiсно, не лише йому вдалося досягти успiху: Стiв Коул iз HopeLab розсунув вузькi рамки, використовуючи пiдхiд «І, не АБО». Ендi Гроув придушив короткочаснi емоцii, запитавши себе: «Як повiвся б мiй наступник?»

Ми не можемо вимкнути нашi упередження, та цi люди доводять, що ми спроможнi протидiяти iм, якщо оберемо слушний пiдхiд. Природа кожного ворога визначае нашу стратегiю боротьби з ним.

1. Ви постаете перед вибором. Але обмеження рамками не дають вам змоги побачити всi варiанти. Тому…

• Розширте можливостi вибору. Як ви можете збiльшити кiлькiсть варiантiв? Ми вивчимо звички, що до них вдаються люди, яких уважають експертами з виявлення нових варiантiв, зокрема консультант iз добору коледжу, кiлька керiвникiв, чий бiзнес вижив (i навiть процвiтав) у перiод свiтового економiчного спаду, i вузькоспецiалiзована компанiя, яка вигадала назви для передових свiтових брендiв на кшталт BlackBerry та Pentium.

2. Ви аналiзуете варiанти. Але пiдтверджувальне упередження змушуе вас збирати лише ту iнформацiю, яка пiдтримуе вашi переконання. Тому…

• Перевiрте достовiрнiсть ваших припущень. Як обiйти власнi переконання та зiбрати iнформацiю, якiй можна вiрити? Ми навчимося майстерно ставити запитання, зрозумiемо, як усього-на-всього за 30 секунд перетворити суперечку на продуктивну зустрiч, i дiзнаемось, якi поради експертiв мають нас насторожити.

3. Ви обираете. Проте короткочаснi емоцii часто схиляють вас до неправильного вибору. Тому…

• Вiдмежуйтеся, перш нiж зробити вибiр. Як не зважати на короткочаснi емоцii та суперечливi почуття, щоб зробити якнайкращий вибiр? Ми дiзнаемось, як обiйти манiпулятивних продавцiв автомобiлiв; чому втраченi 50 доларiв викликають у нас потужнiшi емоцii, нiж здобутi 50 доларiв; яке просте запитання допоможе розв’язати проблему, що здавалася такою складною.

4. Ви живете зi своiм рiшенням. Але ви часто надмiрно впевненi в тому, як розвиватимуться подii в майбутньому. Тому…

• Будьте готовi помилятися. Як планувати, якщо майбутне таке непевне, i як забезпечити собi найвищi шанси на успiх? Ми покажемо вам, як одна жiнка здобула пiдвищення, заздалегiдь уявивши майбутнi переговори; як ви можете стримати божевiльну бiзнес-iдею вашого чоловiка чи дружини; i чому лiпше попереджати працiвникiв про те, наскiльки брудною буде iхня робота.

Мета цiеi книжки – навчити вас цього чотирьохетапного процесу, який допоможе вам ухвалювати кращi рiшення. Звернiть увагу на мнемонiчну абревiатуру WRAP, яка охоплюе кожну з цих чотирьох порад[3 - Абревiатура WRAP складаеться з перших букв чотирьох дiеслiв, якi позначають кожен з етапiв процесу ухвалення рiшень: Widen («розширте»), Reality-test («перевiрте на вiдповiднiсть дiйсностi»), Attain distance («вiдмежуйтеся») i Prepare («будьте готовi»). Водночас слово wrap у перекладi з англiйськоi означае «обгортка». (Прим. перекл.)]. Нам подобаеться уявляти цей процес «обгорткою», що обiймае вашi звичнi пiдходи до ухвалення рiшень i допомагае захистити вас вiд упереджень, якi нам удалося виявити.

Чотири кроки моделi WRAP iдуть один за одним; переважно ви виконуватимете iх у такому порядку, але, звiсно, не завжди. Інколи, дiзнавшись щось нове, ви робитимете крок назад. Наприклад, збираючи iнформацiю, щоб перевiрити достовiрнiсть своiх припущень, ви можете натрапити на новий варiант, який ранiше навiть не розглядали. В iнших випадках вам не знадобляться всi цi кроки. Щоб вiдкоркувати пляшку шампанського з нагоди довгоочiкуваного пiдвищення, вам не треба буде аж надто вiдмежовуватися.

Суть моделi WRAP полягае в тому, щоб вимкнути автоматичний режим прожектора i скористатися ручним. Замiсть робити вибiр, опираючись на те, що цiлком природно спаде вам на думку – примiтивнi емоцii, iнформацiя, яка пiдтверджуе вашi переконання, самовпевненi передбачення тощо, – ви навмисне освiтлите стратегiчно важливi дiлянки. Ви спрямуете прожектор на ширшi простори та запримiтите потаемнi куточки.

ТЕПЕР ВИ ДОЧИТАЛИ до тiеi частини книжки, у якiй маемо запевнити вас, що життя стане суцiльним задоволенням, якщо ви свято виконуватимете цi чотири кроки. Ви матимете вдосталь усього, а колеги вважатимуть вас за мудреця. Дзуськи! Якщо досвiд нас не пiдводить, вам таки випаде часом помилятися.

Наша мета е такою: ми хочемо допомогти вам ухвалювати трохи кращi рiшення i зробити вас дещо рiшучiшими (дати необхiдну впевненiсть на противагу надмiрнiй самовпевненостi). Також прагнемо навчити вас давати кращi поради колегам i коханим, якi зiткнулися з вибором, тому що зазвичай чужi упередження помiтити легше, нiж своi.

Ця книжка торкнеться рiшень, якi переважно н

ухвалюють за лiченi хвилини. Чи купити новий автомобiль, чи змiнити мiсце роботи, чи розiрвати взаемини з хлопцем? Як спiлкуватися з колегою, що мае важку вдачу? Як розподiлити бюджетнi кошти мiж кiлькома вiддiлами? Чи починати свою справу?

Якщо на рiшення е лише кiлька секунд (наприклад, ви квотербек Нацiональноi футбольноi лiги i вам треба вибрати гравця, якому передати м’яча), то ця книжка вам не допоможе. Упродовж останнiх рокiв багато написано про iнтуiтивнi рiшення, якi можуть бути навдивовижу швидкими й точними. Але – i це надзвичайно важливе «але» – iнтуiцiя бувае точною лише в тих випадках, коли ii заздалегiдь добре пiдготували. Щоб натренувати iнтуiцiю, обов’язково потрiбне передбачуване середовище, у якому ви повторюете одноманiтнi дii та вiдразу дiстаете iнформацiю про успiшнiсть або хибнiсть вашого вибору. (Докладнiший розгляд цього питання шукайте в примiтках.)

Якщо ви великий гросмейстер, вам варто довiритися своiй iнтуiцii. (Ви навчалися та практикували протягом тисяч годин, i вашi ходи детально розглядали й аналiзували.) Якщо ви керiвник, якому слiд вирiшити, чи наймати нового працiвника, iнтуiцii довiряти не варто. (Вам, певно, доводилося наймати не так багато людей за роки роботи, а оцiнювали ваш вибiр не вiдразу та пiд впливом iнших чинникiв.)

Ми сподiваемося, що ви переймете метод, який ми окреслимо в книжцi, i практикуватимете його доти, доки не звикнете. Щоб порiвняти, пригадайте звичайнiсiнький список покупок. Якщо ви забудькуватi (як ми), вам важко йти до крамницi без списку. З часом звичка вдосконалюеться; ви дедалi краще складаете перелiк, записуете все, що спадае на думку, а коли приходите в магазин, то точно знаете: усе, що е у списку, треба купити. Такий перелiк допомагае обiйти забудькуватiсть. І це значно лiпше, нiж постiйно хвилюватися, що вам щось вилетiло з голови.

Ми хотiли, щоб процес WRAP давав користь i щоб його було неважко запам’ятати, тож доклали багато зусиль, аби вiн був максимально простим. Це було важко, тому що лiтератури про рiшення вдосталь i вона доволi складна. Як наслiдок, нам довелося проминути багато цiкавих робiт, щоб придiлити увагу найкориснiшим. (Якщо ви хочете дiзнатися бiльше, перегляньте список рекомендованоi лiтератури наприкiнцi книжки.)

Інколи певнi аспекти процесу WRAP можуть породити несподiванi здогадки й iдеi, як у випадку «кiнних перегонiв» Стiва Коула чи Ендi Гроува з його запитанням: «Як би повелися нашi наступники?» Та частiше ви поволi, невеликими кроками покращуватимете своi рiшення – i це також важливо. Подумайте про те, як оцiнюють середнiй рiвень бейсбольного гравця. Якщо гравець вiдбивае один iз чотирьох м’ячiв (у середньому .250), то протягом сезону його вважають пересiчним. Якщо вiн вiдбивае один iз трьох м’ячiв (.333), то вiн е суперзiркою. А якщо вiн триматиме рiвень .333 упродовж своеi кар’ери, то потрапить до Зали слави бейсболiстiв. Однак рiзниця мiж показниками дуже мiзерна: усього-на-всього один вiдбитий м’яч на кожнi дванадцять поданих.

Щоб досягти такого послiдовного розвитку, потрiбна технiка i практика. Потрiбен процес. Цiннiсть моделi WRAP полягае в тому, що вона звертае нашу увагу на речi, якi ми iнакше пропустили б: варiанти, що iх ми могли б знехтувати; iнформацiю, яка нам не до вподоби; приготування, якi ми волiли б оминути.

На менш уловимому рiвнi модель WRAP даруе впевненiсть, що ми усвiдомлюемо потребу ухвалити рiшення. Тож пора згадати Девiда Лi Рота.

РОТ БУВ СОЛІСТОМ гурту Van Halen iз середини 1970-х до середини 1980-х рокiв, у часи, коли гурт випускав чудовi хiти один за одним: «Runnin’ with the Devil», «Dance the Night Away», «Jump», «Hot for Teacher» та багато iнших. Van Halen невтомно гастролювали, лише в 1984 роцi давши понад сто концертiв. За запальними ритмами ховалася титанiчна праця. Вони були одним iз перших рок-гуртiв, якi перенесли великi видовища на меншi ринки. Рот пригадуе у своiй автобiографii: «Ми пересувалися дев’ятьма вантажiвками, захаращеними обладнанням, коли нормою було щонайбiльше три».

Технiчна пiдготовка гурту вражала складнiстю. Документ, який визначав вимоги до сценiчноi органiзацii, за словами Рота, нагадував «гiгантський китайський довiдник», а також був такий технiчний i складний, наче написаний iноземною мовою. Типовим пунктом було щось на кшталт: «П’ятнадцять розеток на дев’ятнадцять ампер мають рiвномiрно розмiщуватися на шести метрах поверхнi…»

Хоча Van Halen мав свою дорожню команду, бiльшiсть приготувань здiйснювали ще до приiзду iхнiх вантажiвок. Van Halen з командою завжди боялися, що мiсцевi працiвники сцени щось не так пригвинтять, а постраждають саме виконавцi. (Якраз тодi через невдалий запуск пiротехнiки пiд час зйомок реклами Pepsi спалахнуло волосся Майкла Джексона.) Та через шалений гастрольний графiк гурт не мав часу ретельно перевiряти якiсть пiдготовки на кожнiй сценi. Тож як група знала, коли ii члени в небезпецi?

Пiд час тих гастролей ходили чутки про божевiльнi витiвки музикантiв Van Halen за кулiсами. Члени гурту бул

сумнозвiсними гультiями, та хоча нiкого не здивуеш рок-гуртом, учасники якого полюбляють добряче гульнути, музиканти Van Halen, здавалося, хотiли перевершити всiх, сягнувши просто-таки професiйного безглуздя. У своiй автобiографii Рот писав таке: «Ну, ми чули про те, що хтось викидав з вiкна телевiзор. Однак чи багато було тих, хто назбирав задосить електричних подовжувачiв… щоб телевiзор працював, летячи до першого поверху?»

Проте iнколи дii гурту нагадували не дитячi забавки, а якусь несусвiтню самозакоханiсть. Ширилися божевiльнi чутки, що райдер вимагав, аби з миски M & M’s за кулiсами прибрали всi коричневi цукерки. Подейкували, якщо Рот знаходив хоча б одну коричневу цукерку, то втрачав контроль i руйнував гримерку.

Виявилося, що то не чутки. Миска з M & M’s постала iдеальним, приголомшливим символом свавiльноi поведiнки рок-зiрки. Група ставила безглуздi вимоги просто тому, що могла.

Приготуйтеся змiнити свою думку.

Умову про M & M’s внесли до контракту не просто так. У статтi 126 зазначалося таке-от: «За кулiсами не повинно бути коричневих M & M’s. Якщо цю умову порушено, то музиканти мають право скасувати шоу й отримати повну компенсацiю». Статтю сховали посеред незлiченних технiчних специфiкацiй.

Коли Рот приiжджав на нове мiсце, вiн негайно йшов за кулiси й зазирав у миску з M & M’s. Якщо там були коричневi цукерки, вiн вимагав здiйснити повну квалiфiковану перевiрку технiчного обладнання. «Так ми завжди знаходили технiчнi помилки, – розповiдав вiн. – Очевидно, що вони не читали технiчних вимог. Це могло зруйнувати все видовище».

Іншими словами, Девiд Лi Рот був не примхливою зiркою, а досвiдченим професiоналом. Вiн мав упевнитися, що працiвникам сцени не байдуже i вони прочитали кожнiсiньке слово технiчноi документацii та сприйняли все серйозно. Вiн шукав спосiб перервати iхнiй «мисленневий автопiлот» i змусити зробити вибiр. У свiтi Van Halen коричневi цукерки M & M’s були мiнними розтяжками.

МОЖЛИВО, УСІМ НАМ У ЖИТТІ не завадять кiлька мiнних розтяжок? «Пусковий гачок», який повiдомляв би про набрану вагу й потребу бiльше практикувати спорт або про важливу дату в календарi, яка нагадувала б нам придiляти пильнiшу увагу близьким. Інколи найважче – збагнути, що проблему вже час розв’язувати.

Поважну частину життя ми проводимо на автопiлотi, виконуючи рутиннi справи. Щодня ми ухвалюемо лише кiлька свiдомих, зважених рiшень. І хоча цi рiшення не забирають у нас багато часу, вони непропорцiйно сильно впливають на нашi життя. Психолог Рой Баумейстер наводить аналогiю з кермуванням: 95 % часу за кермом ми iдемо прямо, але саме повороти визначають, куди ми потрапимо.

Ця книжка саме про цi повороти. У наступних роздiлах ми покажемо, як чотирьохетапна модель може збiльшити вашi шанси втрапити саме туди, куди хочете.

СТИСЛИЙ КОНСПЕКТ ВСТУПУ ТА РОЗДІЛУ 1

ЧОТИРИ ВОРОГИ РІШЕНЬ

1. Денiел Канеман: «Дивовижною якiстю нашого психологiчного здоров’я е те, що нас важко спантеличити».

• Чи варто Шеннон звiльнити Клайва? Ми формуемо думки, не докладаючи зусиль.

2. Пiд променем прожектора = найдоступнiша iнформацiя + наше тлумачення цiеi iнформацii. Та цього нерiдко замало, щоб ухвалити правильне рiшення.

3. Люди часто не надто вдало обирають. Інтуiцiя та прискiпливий аналiз цього не виправлять. Потрiбен слушний пiдхiд (процес).

• Дослiдження: «Процес був у шiсть разiв важливiшим, анiж аналiз».

4. Ми можемо здолати чотирьох ворогiв рiшень, навчившись перемiщати прожектор.

5. Ворог 1: Вузькi рамки (надмiрне обмеження варiантiв вибору).

• HopeLab найняла п’ять компанiй для паралельноi роботи на першому етапi проекту;

«Чи можу я зробити це І це?»

6. Ворог 2: Пiдтверджувальне упередження (пошук iнформацii, яка пiдкрiплюе нашi переконання).

• Брак слуху в учасникiв музичних телешоу на кшталт «Американського кумира»…

• Ловалло: «Пiдтверджувальне упередження – це, напевно, одна з найбiльших проблем бiзнесу».

7. Ворог 3: Короткочаснi емоцii (нас спантеличують швидкоплиннi емоцii).

• Ендi Гроув з Intel вiдмежувався, запитавши себе: «Що зробили б нашi наступники?»

8. Ворог 4: Надмiрна самовпевненiсть (ми надто вiримо у власнi передбачення).

• «Гурти з чотирьох учасникiв з гiтарами вже не в модi, iхнiй час добiгае кiнця».

9. Пiдхiд «за i проти» не розв’яже цих проблем. А от моделi WRAP це пiд силу.

• Джозеф Прiстлi здолав усiх чотирьох ворогiв.

10. Щоб ухвалювати кращi рiшення, використовуйте модель WRAP:

Розширте можливостi вибору.

Перевiрте достовiрнiсть ваших припущень.

Вiдмежуйтеся, перш нiж зробити вибiр.

Будьте готовi помилятися.

Розширте можливостi вибору

Перевiрте достовiрнiсть ваших припущень

Вiдмежуйтеся, перш нiж зробити вибiр

Будьте готовi помилятися

Роздiл 2

Уникайте вузьких рамок

1

У липнi 2012 року користувач на iм’я claireabelle оприлюднила свою дилему в низцi питань i вiдповiдей на веб-сайтi Ask.com:

claireabelle: Розiрвати стосунки чи нi? Я не зн

ю, що робити. Щоразу, як приходжу до свого хлопця додому або проводжу час iз його сiм’ею, я вiдчуваю, що мене невтомно засуджують. Його сестра мого вiку ставиться до мене дуже неоднозначно. Його старший брат ненавидить мене й називае стервом. Його мама поводиться зi мною грубо та образливо й уiдливо кепкуе з мене. Що менi робити? Вiн подобаеться менi, але я стомилася вiд постiйного осуду й бiльше не можу нiяковiти поруч iз ними[4 - Ми виправили пунктуацiйнi помилки та хиби друку в цих дописах (проте не граматику). Дописи стали не такими точними, але це значно покращило iх сприйняття.].

Усього-на-всього за день вона дiстала майже дюжину вiдповiдей, i серед них такi:

Shalie333: Якщо вiн так з вами не поводиться, то не варто розривати стосунки. Просто намагайтеся проводити менше часу з його сiм’ею!

eimis74523: Не верзiть дурниць, якщо вiн кохае ii, то повинен захищати. Якби моя сiм’я так поводилася з моею дiвчиною, я сказав би iм пiти [Цензура]. Ти маеш сказати, що покинеш його через поведiнку родичiв, i поглянути, як вiн на це зреагуе, – тодi й побачиш, чи вiн тебе справдi кохае.

yolo1212: Роби те, що вважаеш за потрiбне.

14Sweetie: Розривати взаемини – не вихiд, якщо вiн добре ставиться до вас. Плануйте зустрiчi в iнших мiсцях i пояснiть йому чому. Якщо вiн не зможе знайти рiшення та зрозумiти вашi почуття, вiн на вас не заслуговуе.

lovealwayz: Це правда, кидай його, якщо вiн нiчого не каже своiй сiм’i, тому що йому, очевидно, байдуже. :(

Kuckleburg: …ТІКАЙ… ТІКАЙ ХУТЧІШЕ. Ця сiмейка нездорова.

Дилема «рвати чи не рвати стосунки» – класичний приклад проблеми з життя пiдлiткiв, поруч iз питаннями, як-от: що одягти, з ким проводити час, яку машину купити i скiльки чекати, перш нiж ii розбити. Звернiть увагу, що claireabelle дуже звужуе рамки свого рiшення, коли запитуе: «Розiрвати стосунки чи нi?» Дехто з дописувачiв приймае цi вузькi рамки – «ТІКАЙ… ТІКАЙ ХУТЧІШЕ» – однак iншi намагаються розширити можливостi ii вибору, зокрема в дописi: «Плануйте зустрiчi в iнших мiсцях i пояснiть йому чому».

Дослiдник на iм’я Барух Фiшгофф, професор унiверситету Карнегi-Меллон, хотiв зрозумiти, як пiдлiтки ухвалюють рiшення, тому вiн разом зi своiми колегами опитав 105 дiвчат пiдлiткового вiку в Пiтсбурзi у штатi Пенсильванiя та Юджинi в Орегонi. Вони попросили дiвчат докладно описати своi нещодавнi рiшення в семи сферах: школа, батьки, одяг, однолiтки, здоров’я, грошi й вiльний час. Інтерв’ю з пiдлiтками виявили дуже цiкаву особливiсть. Вагомiша частина вважала за «рiшення» ситуацiю, коли iм доводилося вибирати мiж двома чи бiльше варiантами. Пiдемо обiдати в Chipotle чи Subway? Якого кольору сорочку купити: темно-синю, чорну чи бiлу? Тiнейджери рiдко дотримувалися цiеi структури. Коли Фiшгофф узявся класифiкувати рiшення пiдлiткiв, вiн зрозумiв, що найчастiше вони наводили приклади рiшень, у яких, по сутi, не треба нiчого обирати. Вiн назвав iх «викладом намiру». Наприклад: «Я бiльше не звинувачуватиму iнших».

Другим за частотою типом рiшень був розгляд одного варiанту, як-от: «Я вирiшую, чи курити менi цигарки з другом» або, як у випадку нашоi claireabelle: «Я вирiшую, чи варто розривати стосунки зi своiм хлопцем» (Ми називатимемо такi рiшення «варто чи нi».) Це не е рiшенням з багатьма альтернативами, як у випадку вибору мiж Chipotle i Subway – це просто голосування за чи проти з однiею альтернативою.

Цi двi категорii – «виклад намiру» i вибiр «варто чи нi» – становили 65 % рiшень пiдлiткiв. Іншими словами, якщо тiнейджер ухвалюе рiшення, е висока ймовiрнiсть, що насправдi йому не доводиться нiчого обирати!

(До речi, коли ми вперше натрапили на дослiдження Фiшгоффа, нас шокувало те, як мало пiдлiтки мiркували про своi варiанти. Утiм, коли ми подiлилися результатами дослiду з нашою сестрою, яка виховала двох пiдлiткiв, вони ii зовсiм не вразили. «А чого ви чекали? – запитала вона. – Дiти пiдростають, гормони лютують, i вони кiлька рокiв живуть без лобовоi частки мозку».)

Пiдлiтки не бачать варiантiв. Вони застрягають на запитаннях на кшталт: «Пiти на вечiрку чи нi?» Їхнiй мисленневий прожектор освiтлюе лише вечiрку, iгноруючи iншi варiанти. Бiльш обiзнанi тiнейджери дають змогу прожектору трiшки поблукати: «Провести цiлу нiч на вечiрцi, чи сходити в кiно з друзями, чи пiти на баскетбольну гру, а потiм заскочити на вечiрку на кiлька хвилин?»

Якщо коротко, пiдлiтки схильнi обмежувати себе вузькими рамками – тобто пiддаватися першому з наших ворогiв рiшень. Вони бачать лише невеличку скiпку з оберемка можливих варiантiв. І, як виявилося, коли йдеться про рiшення, органiзацii не надто вiдрiзняються вiд пiдлiткiв.

2

У 1983 роцi генеральний директор компанii Quaker Вiльям Смiтбург ухвалив смiливе рiшення – придбав материнську компанiю Gatorade за 220 мiльйонiв доларiв. У пiдсумках звiтiв тих рокiв зазначено ось що: «Смiтбург купив Gatorade iмпульсивно, мотивуючи придбання реакцiею своiх смакових рецепторiв: вiн спробував продукт, i той йому сподобався». Смаковi ре

ептори не пiдвели його: завдяки агресивнiй рекламi Quaker Gatorade нестримно росла. Придбання за 220 мiльйонiв перетворилося на компанiю з оцiненою вартiстю в 3 мiльярди доларiв.

Десятилiття по тому, у 1994 роцi, Смiтбург запропонував купити ще один бренд напоiв Snapple за неймовiрнi 1,8 мiльярда доларiв. Деякi аналiтики обурювалися, що така цiна надмiрно висока (принаймнi на мiльярд доларiв), але пiсля шаленого успiху Gatorade рада директорiв Quaker не протестувала.

Смiтбургу поглинання Snapple, мабуть, здавалося простотаки повторенням сценарiю з Gatorade. Ще одна можливiсть виграти наослiп; дослiдник Пол Натт писав, що Смiтбург отримав «аколаду» за Gatorade i «хотiв iще одного блискавичного поглинання». Snapple був iще одним брендом у нiшi, який потенцiйно мiг вийти на масовий ринок.

Смiтбург знав: придбавши компанiю за такою високою цiною, Quaker загрузне в боргах, але вважав, що це чудова можливiсть. Його хвилювала перспектива ворожого поглинання Quaker, тому вiн вiрив, що борг вiднадить потенцiйних рейдерiв. За пiдтримки ради директорiв Смiтбург узявся до роботи й завершив операцiю в 1994 роцi.

То був цiлковитий провал.

Поглинання Snapple вiдоме як одне з найгiрших рiшень в iсторii бiзнесу. У Quaker побачили, що Snapple не мав нiчого спiльного з Gatorade. Чаi та соки бренду потребували зовсiм iнших пiдходiв до виробництва i розповсюдження. Quaker зiпсувала iмiдж бренду, вiдмовившись вiд химерного автентичного образу, який i допомiг Snapple досягти успiху. (Цi проблемнi моменти випливли б на поверхню до поглинання, якби директори Quaker не полiнувалися б iх дослiдити.)

Коли продажi Snapple не пiшли слiдами Gatorade, директори Quaker забили на сполох. Тягар боргiв мiг знищити компанiю. Три роки по тому Snapple поспiхом продали компанii Triarc Corporation за 300 мiльйонiв доларiв,

?6 староi цiни. Принижений Смiтбург пiшов у вiдставку.

Пiзнiше вiн пригадував: «Ми так захопилися тим, що купуемо новий успiшний бренд. Варто було б мати кiлька людей, якi вiдстоювали б iншi погляди пiд час попереднього оцiнювання».

Це доволi приголомшливе зiзнання. Смiтбург очолював Quaker, коли компанiя планувала найбiльше поглинання у своiй iсторii, а галузевi аналiтики висмiювали умови потенцiйноi угоди, а втiм, нiхто у Quaker не виступив проти придбання!

Quaker навiть не робила вибiр «так або нi»; вона робила вибiр мiж «так i так».

РІШЕННЯ QUAKER БУЛО ПРОСТО жахливим, але не лише ця компанiя робила такi необдуманi кроки. Дослiдження KPMG, у якому розглянули 700 прикладiв злиття та поглинання (про якi ми згадували у вступi), виявило, що з них 83 % не пiдвищили вартостi акцiонерного капiталу. З цього випливае унiверсальне правило для бiзнес-лiдерiв: якщо протягом тижнiв чи мiсяцiв аналiзували потенцiйну мету i те, про що ви дiзналися, переконало вас зробити пропозицiю, – не варто. У п’ятьох випадках iз шести це буде правильний вибiр!

Звiсно, не слiд очiкувати, що поглинання, на яке впливають рiзнi чинники на кшталт зарозумiлостi, емоцiй та суперництва, – це типовий приклад того, як ухвалюють рiшення в органiзацiях. Пересiчний менеджер, що робить тривiальний вибiр, далекий вiд великих угод, легко ухилиться вiд пiдлiтковоi пастки, чи не так?

Із цим запитанням ми звертаемося до Пола Натта, який краще за всiх знае, як менеджери ухвалюють рiшення. У 2010 роцi Натт звiльнився зi школи бiзнесу унiверситету Огайо; упродовж 30 рокiв вiн колекцiонував рiшення так само, як iншi колекцiонують марки. Вiн аналiзував рiшення зi свiту бiзнесу: McDonald’s розглядае новий дизайн для своiх закладiв харчування. І неприбуткових органiзацiй: мiсцева лiкарня на 250 людей вирiшуе, чи вiдкрити вiддiл детоксикацii. Та урядових агенцiй: програма медичноi допомоги у Флоридi шукае спосiб побороти корумповану систему.

Щоразу Натт збирав iнформацiю, дотримуючись чiткоi схеми. Спочатку вiн розмовляв iз першими особами, вiдповiдальними за прийняття цього рiшення, часто з генеральним чи виконавчим директором. Тодi вiн звiряв здобутi данi з двома iншими «iнформаторами», переважно старшими менеджерами, якi бачили, як розвивався весь процес. Зрештою вiн аналiзував успiх рiшень. Не довiряючи думцi перших осiб, якi точно не були об’ективними через власну зацiкавленiсть, вiн просив iнформаторiв оцiнити якiсть рiшення. Чи обрали варiант, який принiс компанii успiх? Чи витримав цей успiх випробовування часом?

Результати дослiдження 1993 року, у якому Натт ретельно проаналiзував 168 рiшень, приголомшували: лише 29 % команд розглядали бiльше, нiж одну альтернативу[5 - Зауважте, що ми називаемо вибiр «так або нi» однiею альтернативою. Одна альтернатива, яку або приймуть, або вiдкинуть.]. Як порiвняння, 30 % пiдлiткiв з дослiдження Фiшгоффа розглядали понад одну альтернативу.

Тодi з дослiдження Натта випливае, що бiльшiсть органiзацiй ухвалюе рiшення не краще, нiж знавiснiлий вiд гормонiв пiдлiток.

Органiзацii, як i пiдлiтки, вибирають наослiп. І це призводить до серйозних наслiдкiв: Натт визначив, що вибiр «варто

и нi» у довгостроковiй перспективi виявлявся невдалим у 52 % випадкiв, на противагу 32 %, коли розглядали двi чи бiльше альтернативи.

Чому вибiр «варто чи нi» частiше призводить до невдач? Натт переконаний, що менеджерка, яка розмiрковуе над единим варiантом, бiльшiсть часу запитуе себе: «Що я маю зробити, щоб це спрацювало? Як змусити колег пiдтримати мене?» Однак вона випускае з уваги iншi незамiннi запитання: «Чи е кращий спосiб? Що ще ми можемо зробити?»

Знайти вiдповiдi на цi запитання («Чи е кращий спосiб? Що ще ми можемо зробити?») – ось у чому полягае мета цiеi частини моделi WRAP, «Розширте можливостi вибору». Чи вдасться нам вийти за межi вузьких рамок i знайти кращi альтернативи?

Перший крок на шляху до цiеi мети – навчитися пiддавати сумнiву вибiр «варто чи нi». Насправдi ми сподiваемося, що коли ви бачитимете чи чутимете щось на кшталт «варто чи нi», у вашiй головi задзеленчить маленький дзвiночок, який нагадае вам перевiрити, чи не застрягли ви у вузьких рамках.

Якщо ви не пошкодуете зусиль на ретельнi пошуки, то зазвичай знайдете значно бiльше варiантiв, анiж сподiвалися спочатку.

3

Гайдi Прайс так засмутило одне з рiшень ii сiм’i, що вона створила компанiю, яка мала на метi допомогти iншим родинам уникнути такого розчарування. У 2003 роцi вона намагалася допомогти своiй доньцi, ученицi випускного класу, вибрати правильний коледж. Їм складно було знайти достовiрну iнформацiю. Брошури всiх коледжiв мали однаковий вигляд: обов’язкове фото групи студентiв усiх нацiональностей, якi читають пiд деревом. (Схоже, цi свiтлини слiд оновити та сфотографувати гурт студентiв рiзних нацiональностей, якi пiд деревом завантажують iнформацiю з Вiкiпедii на своi смартфони.)

Вони розглядали варiанти впродовж кiлькох мiсяцiв, i врештi-решт ii дочка вирiшила вступити на програму пiдготовки до магiстратури в Канзаському унiверситетi, але Прайс докучало те, як складно минали пошуки. Засипаним iнформацiею, iм було тяжко зрозумiти, що справдi важить. Зацiкавившись, Прайс поринула в дослiдження про вищу освiту: якi чинники впливали на успiх студентiв? Вона дiлилася своiм знахiдками з друзями, i незабаром вони зверталися до неi по пораду: у який коледж, на твою думку, краще вступити моiй дитинi?

Переконана, що треба полiпшити процес обрання коледжу, Прайс разом з партнером заснували College Match, невеличку компанiю в Канзасi, яка допомагала студентам знайти оптимальний навчальний заклад саме для них. Одним з перших клiентiв Прайс був ii небiж Кофiлд Шнаг, який вирiс у Техасi, але був геть не схожий на типового техаського пiдлiтка. Вiн не цiкавився спортом. Не любив футбол. Вiн був прогресивним, кмiтливим i дещо ексцентричним – iще у школi зацiкавився грою на гiтарi, був учасником музичного гурту, виграв лiтературний конкурс i допомiг батьковi написати сценарiй.

Кофiлд часто нудився в школi та вчився так собi. Вочевидь, йому не судилося потрапити до найпрестижнiших навчальних закладiв штату на кшталт Техаського унiверситету чи Техаського аграрно-технiчного коледжу. Коли тато взяв його з собою, щоб поглянути на iншi унiверситети у штатi, Кофiлда заледве вдалося виманити з автiвки.

В одному унiверситетi його вiдвiдини випали на вечiрку братства, на якiй п’янi студенти обливали одне одного зi шлангiв. «Частина мене подумала, що це весело, але iншiй то здалося варварством», – розповiв Шнаг. Його не приваблювало розгульне життя в коледжi. «Я не мiг зрозумiти, що зi мною не так, на що я здатен. Менi здавалося, що я розумний. Здавалося, що в мене е зацiкавлення, але якi? Я не хотiв пити пиво ящиками. Моя мета полягала не в цьому».

Прайс запропонувала Шнагу кiлька варiантiв, але найоптимальнiшим бачила коледж Гендрикс – невелику школу мистецтв у Конвеi, штат Арканзас, вiдому своею мистецькою лiберальною культурою. Шнаг нiколи не чув про Гендрикс, але погодився з’iздити туди. Йому подобалася змiна середовища – вiн покине великий сучасний Остiн i переiде до непопулярного мiстечка в Арканзасi. Вiн пригадуе, що подумав тодi: «Тут я зможу жити, як чернець, i зосередитися на навчаннi».

У Гендриксi Шнаг розквiтнув. Це було iдеальне середовище для нього. Вiн розповiдае: «На першому курсi в Гендриксi я читав три-чотири книжки щотижня. Щодня переглядав один, два чи три iноземнi фiльми. Вiдвiдував курс фiлософii. Я став справжнiм iнтелектуалом».

Шнаг успiшно вчився за двома напрямами: кiномистецтво й англiйська, два семестри провiв за кордоном, включно з осiннiм семестром в Оксфордському унiверситетi. Пiд час подорожi в Барселону зняв документальний фiльм про архiтектуру Гаудi.

Це все вiдрiзнялося вiд барил з пивом Old Milwaukee та обливання зi шлангу в братствi.

Нарештi вiн вирiшив здобути ступiнь доктора наук у кiномистецтвi. (До Гендрикса його сiм’я й не мрiяла, що в хлопця колись виникне таке бажання.) Його прийняли на кiлька програм, i вiн обрав Гарвард. Шнаг став одним iз трьох студентiв, яких прийняли на програму кiнематографа i вiзуального мистецтва в 2012 роцi.

ГАЙДІ П

АЙС ДОПОМАГАЄ УЧНЯМ i батькам позбутися шор i побачити, що свiт навчальних закладiв не обмежений двадцятьма коледжами з найкращими рейтингами, а складаеться з 2719 унiверситетiв, якi пропонують чотирирiчнi програми навчання у Сполучених Штатах, бiльшiсть iз яких радо приймае абiтурiентiв. Без сумнiву, коледжi з найвищими рейтингами – це прекраснi навчальнi заклади, але цi рейтинги не такi важливi, як може здатися спочатку. Батькiв часто дивуе, коли вони дiзнаються, що розхваленi рейтинги часопису U. S. News & World Report грунтуються на статистицi, що враховуе зарплати викладачiв i частку студентiв, якi пожертвували на потреби унiверситету, що не надто об’ективно вiдображае досвiд самих студентiв. (У рейтингах немае прямих вказiвок на те, чи студентам подобаеться коледж i чи добре iх навчають.)

Також батьки дивуються, дiзнавшись, що, коли вони обрали коледж вiдповiдно до здiбностей абiтурiента, престиж навчального закладу, у якому вiн навчатиметься, нiяк не вiдобразиться на його майбутнiх прибутках. Іншими словами, якщо вашi розумовi здiбностi дають вам змогу вступити до Єльського унiверситету, ви нiчого не втратите (прибуткiв пiсля випуску), якщо натомiсть оберете значно дешевший унiверситет у штатi.

На думку Прайс, запитання, яке мають ставити собi майбутнi абiтурiенти, – це не «У який коледж iз найвищим рейтингом я можу вступити?», а «Чого я хочу досягти в життi, i якi найкращi варiанти пiдходять для цiеi мети?» Цi два запитання зовсiм рiзнi, i коли сiм’i починають шукати вiдповiдь на друге, то бачать значно бiльше хороших варiантiв, анiж могли собi уявити.

Духовних наставникiв також закликають радити парафiянам «переосмислювати рамки». Отець Д. Браян Бренсфiлд, заступник генерального секретаря Конференцii католицьких епископiв США, розповiдав, що парафiяни, якi потребують поради, часто, як i клiенти Прайс, надто звужують свiй вибiр. Люди часто приходили до нього зi своiми дилемами. Чи одружуватися з цiею людиною? Чи прийняти пропозицiю про роботу в iншому мiстi? Чи варто ставати священиком?

Парафiяни нерiдко схвильовано казали: «Я просто не знаю, як Господь велить учинити менi», – i очiкувально дивилися на Бренсфiлда, сподiваючись, що вiн заговорить вiд iменi Бога. Вiн вiдповiдав: «Те, що Господь хоче, щоб ви робили лиш одну справу, – неправда. Ми забагато часу витрачаемо на пошук свого призначення в життi, i тому так боiмося схибити». Бренсфiлд заохочуе своiх парафiян розширити iхнi варiанти:

Насправдi iснуе 18 варiантiв, з яких можете обирати, i ви дасте Господу радiсть, якщо схилитеся до одного з них. Вам не треба заганяти себе в глухий кут, вирiшуючи, чи стати вам священиком. Вам не слiд заганяти себе в глухий кут, вирiшуючи, чи брати вам шлюб iз цiею жiнкою. На свiтi живуть шiсть мiльярдiв людей. Ви думаете, що Бог поглянув на вас i сказав: «У життi ти можеш заходитися лише бiля однiеi справи, i я знаю якоi, та не скажу, тому тобi доведеться здогадатися про все самотужки»? Можливо, ви перекладаете на Бога власнi обмеження?

Парафiян Бренсфiлда часто-густо дивували цi слова: «Невже це так?» Вони зiтхали з полегкiстю, почувши, що нiхто не ставить iм ультиматумiв. Вони просто були заслiпленi.

Чому нам так важко побачити загальну картину? Щоб зрозумiти, що змушуе нас обмежувати себе вузькими рамками, ми детально розглянемо просте рiшення – вибiр стереосистеми – i покажемо, у чому полягае його складнiсть.

4

На початку 1990-х рокiв Шейн Фредерик, тодi магiстрант, пiшов до крамницi купити стереосистему й «завмер у нерiшучостi» мiж Pioneer за 1000 доларiв i Sony за 700 доларiв. Вiн роздумував майже годину, доки до нього не пiдiйшов консультант, який запитав його: «Погляньте на це так: що для вас краще – один Pioneer чи Sony i 300 доларiв на музичнi альбоми?» Це запитання вивело Фредерика з зацiпенiння; вiн вирiшив купити Sony. Додатковi функцii Pioneer – це класно, але не так класно, як цiла купа нових музичних дискiв.

Того дня в магазинi електронiки Фредерик не лише придбав нову стереосистему, а й натрапив на свою майбутню тему дослiджень. На той момент у магiстратурi вiн вивчав захист довкiлля, але пiзнiше вступив на докторантуру з теорii ухвалення рiшень. Вiн пригадав власний досвiд зi стереосистемою та у своему першому експериментi як докторант дослiдив, яким чином споживачi оцiнюють альтернативну вартiсть.

«Альтернативна вартiсть» – це економiчне поняття, яке визначае те, вiд чого ми вiдмовляемося, роблячи певний вибiр. Наприклад, якщо ви з чоловiком витратите 40 доларiв на мексиканську вечерю в п’ятницю ввечерi, а потiм пiдете в кiно (20 доларiв), то альтернативною вартiстю може бути вечеря iз сушi за 60 доларiв i перегляд фiльму вдома. «Сушi й телевiзор» – наступний найкращий варiант, який ви могли б обрати за тi самi грошi й час. Або, якщо вам подобаеться ходити по магазинах i гуляти, то альтернативною вартiстю суботнього дня в торговому центрi була б утрачена можливiсть прогулятися сусiднiм парком. Інколи ви можете зiткнутися з варiантом з особливо вис

кою альтернативною вартiстю. Наприклад, якби ми запросили вас на «сусiдськi посиденьки зi спiвами» тоготаки дня, коли транслюватимуть Супербол[6 - Супербол (англ. Super Bowl – «Суперкубок») – фiнальна гра Нацiональноi футбольноi лiги в США. (Прим. перекл.)]. Якщо ви сповна розуму, то вiдхилите запрошення, тому що альтернативна вартiсть цього рiшення е занадто високою.

Запитання продавця стереосистем було класичним закликом подумати про альтернативну вартiсть: якби Фредерик купив стереосистему Pioneer за 1000 доларiв, то втратив би нагоду придбати стереосистему Sony за 700 доларiв i музичнi диски за 300 доларiв. Фредерика заiнтригувало те, що йому не вiдразу спало на думку пiд таким кутом поглянути на цю проблему. Деякi економiсти вважають, що споживачi завжди беруть до уваги альтернативну вартiсть, роблячи свiй вибiр. В одному часописi пiдсумовано такий типовий погляд: «Люди, якi ухвалюють рiшення, дивлячись на вiтрину з чорною iкрою, думають про те, скiльки гамбургерiв могли б купити за тi самi грошi… Вони iнтуiтивно беруть до уваги альтернативну вартiсть».

Одначе Фредерик знав, що, доки не втрутився продавець, вiн не аналiзував проблему з такого боку. Пiдозрюючи, що iншi покупцi також потрапляють у цю пастку, вiн разом з колегами розробив опитування, у якому мав з’ясувати, чи споживачi мимовiльно зважають на альтернативну вартiсть.

Одне iз запитань мало ось такий вигляд:

Уявiть, що ви заощаджували грошi, щоб дещо купити, але пiд час останнього походу до вiдеомагазину ви побачили знижки на новий фiльм. У цьому фiльмi грае ваш улюблений актор (акторка), а стрiчка належить до вашого улюбленого жанру (як-от комедiя, драма, трилер тощо). Ви вже давно мiркували про те, щоб купити саме цей фiльм. Його цiна зi спецiальною знижкою – 14,99 долара.

Що ви зробите в цiй ситуацii? Будь ласка, пiдкреслiть одну з вiдповiдей:

(А) Купити цей фiльм.

(Б) Не купувати цього фiльму.

Зiткнувшись iз таким вибором, 75 % споживачiв купували фiльм i лише 25 % людей вiдмовлялися. Імовiрно, ви вирiшили б так само – зрештою, це ваш улюблений актор (Леонардо Дi Капрiо), улюблений жанр (кораблi, якi тонуть!) i ви давно думали купити його.

Вiдтак дослiдники поставили це запитання iншiй групi людей, але дещо його змiнили (видiлено жирним):

(А) Купити цей фiльм.

(Б) Не купувати цього фiльму. Заощадити 14,99 долара на iншi речi.

Звiсно, видiлену жирним шрифтом частину можна й не згадувати. Вона така очевидна, що це навiть трiшки образливо. Чи справдi треба нагадувати людям, що вони можуть витратити грошi на щось iнше, нiж на фiльми?

Проте з цим простим i банальним нагадуванням уже 45 % людей вирiшило не купувати стрiчку. Нагадування майже подвоiло шанс, що споживач вiдмовиться вiд диска! Мимоволi змушуе замислитися, чи такий невеличкий прийом позитивно вплинув би на вибiр компанii Quaker:

(А) Купити Snapple.

(Б) Не купувати Snapple. Заощадити 1,8 мiльярда на iншi речi.

Це опитування – хороша новина для нас. Воно показуе, що навiть незначного натяку на альтернативу – якщо хочете, то можете придбати щось iнше за цi грошi – досить, щоб покращити нашi споживчi рiшення[7 - Звернiть увагу, ми не стверджуемо, що придбати фiльм – це погана iдея. Купити його е правильним рiшенням для одних людей i неправильним – для iнших залежно вiд стану iхнiх рахункiв i мiри любовi до кiно. Та можемо впевнено сказати, що це кепське рiшення, якщо ви спершу не подумали, що ще можете купити за цi грошi.].

Ми розумiемо, вам важко повiрити, що нашi рiшення полiпшити аж так просто. Нечасто вдаеться легко «виправити» когнiтивнi упередження. Наче дiзнатися, що можна вилiкувати пташиний грип, поплескавши в долонi.

Та каверза полягае в тому, що ви не плескатимете в долонi, якщо не усвiдомлюете, що хворiете на пташиний грип. Утiм, годi метафор: ви не подумаете про iншi альтернативи, якщо не зрозумiете, що нехтуете iх. Часто ви просто не помiчаете, що обмежили себе вузькими рамками.

Помiркуйте про труднощi Фредерика. Що освiтлюе його прожектор? Двi стереосистеми. Вiн пильно дивиться на них, подумки порiвнюючи зовнiшнiй вигляд, функцii та цiни. Це непросте рiшення: чи потрiбен йому ширший дiапазон радiочастот? Чи радше крутiший дизайн динамiкiв? Вiн зосереджуеться на тому, що пiд прожектором його мозок послужливо iгноруе все, що ховаеться в темрявi, наприклад музику, яку вiн зможе купити, обравши дешевшу стереосистему. Певною мiрою вiн став жертвою власного вмiння зосереджуватися.

Зосередженiсть допомагае аналiзувати альтернативи, але заважае помiчати iх. Подумайте про таку зорову аналогiю: коли ми зосереджуемося, то жертвуемо периферiйним зором. Природного розв’язку цiеi проблеми немае: життя не втручатиметься, щоб звернути нашу увагу на iншi варiанти вибору.

Продавець стереосистем, на якого натрапив Фредерик, учинив навдивовижу добросердно, змiстивши фокус його уваги i схиливши до думок про альтернативну вартiсть. Бiльш меркантильний продавець, який хотiв би максимально збiльшити розмiр своеi ко

iсii, нiзащо цього не зробив би. Вiн привернув би увагу Фредерика до дорожчоi стереосистеми: «Знаеш, Шейн, найважливiше – це якiсть. Ти ж погодишся, що варто заплатити трiшки бiльше, щоб пiснi улюблених гуртiв звучали краще?» (Ви нiколи не зустрiнете агента з продажу автомобiлiв, який скаже: «Можливо, вам слiд купити простiшу модель i витратити заощадженi грошi на сiмейний вiдпочинок?»)

Ми так звикли нехтувати альтернативну вартiсть, що нас просто шокуе, коли хтось звертае на неi нашу увагу. Фредерик разом зi своiми спiвавторами наводять приклад iз промови президента-республiканця (i колишнього генерала) Дуайта Д. Ейзенгауера в 1953 роцi, через кiлька мiсяцiв пiсля його першого обрання на посаду: «Я назву вам цiну одного сучасного важкого бомбардувальника. Це модернi цеглянi школи в понад 30 мiстах. Це двi електростанцii, кожна з яких здатна обслуговувати мiсто, у якому проживае 60 тисяч людей. Це двi чудовi, добре обладнанi лiкарнi. Це 80 кiлометрiв бетонноi автомагiстралi. За один винищувач ми вiддаемо пiвмiльйона бушелiв пшеницi. За один есмiнець вiддаемо новi будинки, якi могли б стати домiвкою для понад 8000 людей».

Наскiльки кращими були б нашi рiшення, якби люди подiляли готовнiсть Ейзенгауера замислитися над альтернативною вартiстю? Що було б, якби перш нiж остаточно вирiшити, ми ставили собi цi простi запитання: вiд чого ми вiдмовляемося, зробивши такий вибiр? Що ще ми могли б зробити за цi грошi та час?

5

Ще одна технiка, якою можна послуговуватися, щоб вийти за межi вузьких рамок, – це тест зi зниклими варiантами. Уявiмо собi, що Аладдинiв джин мае ексцентричного старшого брата, який не виконуе три бажання, а довiльно забирае деякi з варiантiв. Унизу ми навели загальну форму тесту зi зниклими варiантами, що ii можете адаптувати до своеi ситуацii:

Ви не спроможнi вибрати жоден iз варiантiв, якi розглядаете зараз. Що ще ви можете зробити?

Щоб побачити, як тест зi зниклими варiантами може допомогти вам вибратися з вузьких рамок, розгляньмо нашу розмову з Маргарет Сандерс, директоркою кадровоi служби у вищiй школi державного управлiння. (Імена в цьому прикладi змiнено, щоб уникнути непорозумiнь.) Сандерс зiткнулася з непростим рiшенням: терпiти неефективну працiвницю чи, як вона висловилася, «розпочати смiховинно тривалий i втомливий процес документального пiдтвердження неефективноi роботи, який урештi-решт закiнчиться звiльненням?»

Цiею працiвницею була ii помiчниця з адмiнiстративних питань Анна, чиi обов’язки полягали у двох основних завданнях. По-перше, вона дбала про адмiнiстративнi справи, зокрема стежила за витратами й базою даних групи; по-друге, вона вiтала вiдвiдувачiв, тобто була обличчям офiса – людиною, яка перша зустрiчалася зi студентами, що шукали роботу, i рекрутерами, якi шукали студентiв. Анна добре виконувала першу частину завдань, але соцiальний аспект працi давався iй тяжко. Вона виявилася бiльш замкнутою, нiж Сандерс здалося пiд час спiвбесiди. «Я думаю, що iй важко розмовляти з людьми», – зауважила Сандерс. На жаль, соцiальна частина працi була вкрай важливою, а сором’язливiсть Анни негативно впливала на ефективнiсть центру.

Та звiльнити Анну було непросто. В унiверситетi дотримувалися суворих протоколiв щодо звiльнення. Процес мiг забрати не один мiсяць, i Сандерс знала, що, перш нiж Анну звiльнять – якщо ii звiльнять узагалi, – вона почуватиметься поруч iз нею надзвичайно незатишно в тiсному колективi з п’яти працiвникiв.

Деновi Хiзу випала нагода поговорити iз Сандерс саме тодi, коли вона нiяк не могла вирiшити, варто звiльняти Анну чи нi. Перервiмо оповiдь лише на мить – ми сподiваемося, що маленький дзвiночок «вузьких рамок» у вашiй головi спрацював, щойно ви прочитали фразу «чи варто звiльняти Анну». Формулювання «варто чи нi», як ми вже бачили, е класичним сигналом, який попереджае, що ви бачите не всi можливостi.

З думкою про цю iдею Ден спробував схилити Сандерс до тесту зi зниклими варiантами:

ДЕН: Уявiть, що ви загалом не можете звiльнити Анну й водночас не можете довiрити iй зустрiчати вiдвiдувачiв. Вона бiльше не може бути обличчям офiса. Як ви вчинили б за таких обставин?

САНДЕРС: Гм… Ми не дали б iй зустрiчати вiдвiдувачiв i посадили на ii мiсце когось iншого. Можливо, кожен спецiалiст узяв би на себе годину прийому. І ми могли б найняти студентiв, якi навчаються i працюють, щоб тi виконували ii обов’язки решту часу.

ДЕН: Чи можете ви зробити це зараз? Вам вистачить коштiв, щоб найняти студентiв?

САНДЕРС: Так, це зовсiм не дорого. Ми платимо iм лише 25 % вiд звичайноi погодинноi ставки, тобто близько 2,50 долара за годину.

Звернiть увагу, як невеликий поштовх допомiг Сандерс вийти за межi вузьких рамок. Менш нiж за хвилину вона згенерувала ще один розсудливий варiант – найняти студентiв, якi шукають пiдробiток, щоб приймати вiдвiдувачiв, i перевести Анну лише на виконання адмiнiстративних обов’язкiв. Цей варiант не тiльки розв’язував ii проблему, а й коштував усього-на-всього 20 доларiв на день!

Були й iншi переваги: Анна могла витрачати бiльше часу на бази даних i бухгалтерський облiк.)

Не варто дивуватися вiдкриттю Маргарет Сандерс. Коли люди уявляють, що iхнi попереднi варiанти зникли, вони змушенi перемiстити свiй прожектор деiнде – посправжньому перемiстити – i часто вперше за доволi тривалий час. (На противагу, якщо попросити людину «згенерувати iнший варiант», вона нерiшуче зрушить прожектор на кiлька сантиметрiв, запропонувавши незначну варiацiю однiеi зi своiх альтернатив.)

Як вчить стара приказка, потреба е матiр’ю всiх винаходiв. Якщо не змусити себе шукати новi варiанти, то ми, вочевидь, зациклимося на тих, якi маемо. Тому ексцентричний джин, що мiг здатися жорстоким на перший погляд (адже вiн забирае нашi варiанти), насправдi вельми добродушний. Вiдкинувши варiанти, ми можемо допомогти людям, тому що це змусить iх помiтити, що вони застигли на мiзерному клаптику величезного поля. (Звiсно, треба розумiти, що люди вiдповiдають охочiше, якщо забрати iхнi варiанти метафорично, а не буквально.)

РОЗМОВЛЯЮЧИ З МАРГАРЕТ Сандерс, Ден намагався стати таким порадником, як Гайдi Прайс була для старшокласникiв, а панотець Бренсфiлд – для своiх парафiян. Ми хочемо, щоб у спiлкуваннi з колегами та коханими цю роль на себе взяли ви.

Коли ви помiтите зрадницькi ознаки вузьких рамок – якщо люди думають, «варто чи нi» робити якийсь вибiр, або ж безкiнечно мiркують про обмежену низку варiантiв – допоможiть iм розширити можливостi вибору.

Пiдштовхнiть iх до думки про альтернативну вартiсть: що ще ми могли б зробити за цi грошi й час? Або застосуйте тест зi зниклими варiантами: поцiкавтесь, як вони вчинили б, якби геть усi нинiшнi альтернативи втратили актуальнiсть.

Складно помiтити, коли ви застрягли у вузьких рамках, – та лише тодi, коли в пастку втрапили ви. Як порадник, ви зможете чiтко й неупереджено побачити, коли вашi спiвробiтники чи дiти надмiрно обмежують своi варiанти вибору. Інколи ширший погляд може все змiнити.

СТИСЛИЙ КОНСПЕКТ РОЗДІЛУ 2

УНИКАЙТЕ ВУЗЬКИХ РАМОК

1. Пiдлiтки застрягають у вузьких рамках. Вони не бачать усiх варiантiв.

• «Чи варто менi йти на вечiрку?»

2. На жаль, бiльшiсть органiзацiй ухвалюе рiшення не краще, нiж пiдлiтки.

• Quaker втратила 1,5 мiльярда за три роки пiсля поглинання Snapple.

• Дослiдження Натта: Лише 29 % органiзацiй розглядали бiльш нiж одну альтернативу (порiвняно з 30 % пiдлiткiв).

3. Часто у нас значно бiльше варiантiв, анiж ми гадаемо.

• Консультант iз добору коледжу Прайс допомагае учням побачити цiлий спектр iхнiх можливостей.

4. Чому ми застрягаемо у вузьких рамках? Зосереджуючись на доступних варiантах, ми нехтуемо тi, якi нам невiдомi.

• Фредерик не мiг обрати одну з двох стереосистем – йому не вдавалося побачити iншi варiанти.

5. Як уникнути вузьких рамок? Подумайте про альтернативну вартiсть.

• Заощадити 14,99 долара на iншi речi.

• Ейзенгауер: Один бомбардувальник = сучаснi цеглянi школи в понад 30 мiстах.

6. Або застосуйте тест зi зниклими варiантами: що ви оберете, коли вiдкинете всi своi нинiшнi варiанти?

• Маргарет Сандерс збагнула, що може зробити кращий вибiр, анiж просто звiльнити сором’язливу адмiнiстраторку Анну.

• Коли нашi варiанти «зникають», ми змушенi перемiстити свiтло прожектора.

7. Збоку легше побачити вузькi рамки – помiчайте iх, як справжнiй радник iз рiшень. Коли ви зауважуете вибiр «варто чи нi», неодмiнно мае задзеленчати ваш внутрiшнiй дзвiночок.

Роздiл 3

Мультитрекiнг

1

У Саусалiто, штат Калiфорнiя, е невелика компанiя Lexicon, яка вигадала назви для 15 багатомiльярдних брендiв, як-от: Blackberry, Dasani, Febreze, OnStar, Pentium, Scion i Swiffer. Цi назви не з’явилися пiсля мозкових штурмiв, якi породжують раптовi блискавичнi iдеi, – блискавка не вдаряе п’ятнадцять разiв поспiль. Натомiсть магiя Lexicon полягае у творчому пiдходi компанii, що не дае командi обмежити себе вузькими рамками.

Розгляньмо приклад роботи компанii на Colgate у 2006 роцi, коли та готувалася до випуску разових зубних мiнiщiток. На щiтку була нанесена спецiальна зубна паста, яку розробили, щоб зуби можна було почистити, не сполiскуючи ротову порожнину. Тобто цю щiтку можна взяти з собою й скористатися нею в таксi чи туалетi лiтака, а вiдтак просто викинути.

Коли засновник i генеральний директор Lexicon Девiд Плейсек уперше побачив цю зубну щiтку, то сказав, що ii вирiзняе мiнiатюрнiсть. Тому, якби ви були в командi Lexicon i ваш мисленневий прожектор свiтив на маленьку зубну щiтку, то виникла б спокуса розпочати з назв, якi пiдкреслюють ii розмiр: щiточка, мiнi-щiтка, мiнi-щiточка тощо. Звернiть увагу, що, розпочавши мозковий штурм, ви враз обмежили б себе вузькими рамками iз двох вихiдних положень: (1) назва мае пiдкреслювати ii малий розмiр; (2) «щiтка» повинна бути частиною назви.

Команда Lexicon знала, як обiйти цю проблему на раннiх етапах добору назви. Клiенти часто приходили до них з доволi обмеженими уявленнями про те, якою мае бу

и влучна назва. Наприклад, представники Intel хотiли назвати своi процесори не Pentium, а ProChip. Дехто в P & G волiв назвати швабри не Swiffer, а EZMop. Та в Lexicon знали, що найкращi iмена з’являються у результатi практики, яку ми назвемо мультитрекiнгом[8 - Мультитрекiнг (англ. multitracking) – «багатоканальнiсть». (Прим. перекл.)] – одночасним розглядом кiлькох варiантiв.

Щоб зрозумiти суть новоi зубноi щiтки, фахiвцi з команди Плейсека в Lexicon користувалися ними в щоденному життi, i спершу iх найдужче вразило те, наскiльки незвичним було не випльовувати зубну пасту. (Ми завжди випльовуемо ii.) На щастя, на вiдмiну вiд звичайних щiток, ця не утворювала м’ятну пiну. Вiдчуття в ротi були менш насиченими та приемними, наче вiд пластинок для свiжого подиху. Саме брак пiни був найвиразнiшою рисою тiеi щiтки. Тому команда зрозумiла, що ii назва мае вiдображати не малий розмiр, а легкiсть, чистоту та свiжiсть.

Озброений цiею iдеею, Плейсек узявся до мультитрекiнгу. Вiн попросив свою мережу лiнгвiстiв – 70 людей у 50 краiнах – подумати про метафори, звуки та частини слiв, якi асоцiюються з легкiстю. Працюючи незалежно, вони значно розширили кiлькiсть потенцiйних назв.

Водночас вiн попросив допомоги у двох iнших колег у Lexicon. Однак вiн не розповiдав iм про клiента та його продукт. Натомiсть дав цiй «експериментальнiй командi» вигадане завдання. Плейсек сказав, що косметичний бренд Olay плануе нову лiнiю продуктiв з догляду ротовоi порожнини, тож iхне завдання полягае в тому, щоб допомогти компанii вигадати iдеi цiкавих продуктiв.

Плейсек обрав Olay, бо вiрив, що краса – одна з прихованих характеристик, якi допоможуть продати нову щiтку. «Правильна гiгiена ротовоi порожнини – це бiлоснiжна усмiшка, яка покращуе наш зовнiшнiй вигляд», – говорив Плейсек. За деякий час експериментальна команда представила доволi захопливi товарнi iдеi на кшталт «Блискучого ополiскувача Olay» – рiдини для полоскання ротовоi порожнини, яка надае зубам блиск.

Урештi-решт, перемогу здобула саме iдея легкостi, а не краси. Команда лiнгвiстiв склала довжелезний список можливих слiв i фраз, та одне слово привернуло увагу команди Плейсека – wisp[9 - У цьому контекстi wisp – легка, тендiтна, невагома хмаринка. (Прим. перекл.)]. Воно iдеально передавало вiдчуття пiсля використання новоi щiтки. Не важке й пiнисте, а ледь помiтне. Тендiтна хмаринка. Так i народилася Colgate Wisp.

У пiдходi Lexicon не було дискусiй за великим столом, коли всi гуртом витрiщаються на щiтку й колективно вигадують назви. («Назвiмо ii ЗупнаЩiпка, е вiльне доменне iм’я!»)

Lexicon виступае проти одноканальностi. Ба бiльше, майже в усiх своiх проектах компанiя формуе три команди з двох людей, i кожна розглядае питання пiд iншим кутом. Зазвичай е експериментальна команда, яка нiчого не знае про клiента й продукт, i бiльшiсть часу шукае аналогii iз сумiжних галузей. Називаючи новi джинси Levi Curve ID, у ходi виготовлення яких використовували спецiальнi технологii для рiзних типiв тiлобудови, експериментальна команда дослiджувала сферу геологii та архiтектури.

Мультитрекiнг у Lexicon часто ставав причиною «марноi» роботи. У випадку Wisp експериментальна команда зайшла в глухий кут iз завданням Olay. Та бажання працювати паралельно й терпiти неефективнiсть часто допомагали iм знайти блискуче рiшення. Саме це трапилося пiд час одного з найвiдомiших проектiв Lexicon – Blackberry, продукту компанii Research in Motion (RIM).

Коли RIM найняла Lexicon, Плейсек i його команда знали, що вони борються з негативними уявленнями про кишеньковi комп’ютери, якi дзижчали й вiбрували, дратували та всiляко допiкали користувачам. Вiн доручив експериментальнiй командi – яка знову нiчого не знала про клiента – перелiчити речi, що дають радiсть, заспокоюють i дарують рiвновагу. Вони хотiли знайти назви, якi допоможуть позбутися негативних асоцiацiй з кишеньковими комп’ютерами.

Перелiк швидко збiльшувався: вiдпочинок на природi, катання на велосипедi, ковток мартiнi в п’ятницю ввечерi, пiнна ванна, риболовля, приготування iжi, ковток мартiнi в четвер увечерi тощо. Пiзнiше хтось додав до перелiку «збирати полуницi». Хтось iнший залишив тiльки слово «полуниця». Проте один з лiнгвiстiв у Lexicon сказав: «Нi, Strawberry («полуниця») звучить надто повiльно. (Спробуйте вимовити голоснi в словах drawl, dawdle i stall i порiвняйте вимову зi значенням.)[10 - Drawl – розтягувати слова, dawdle – ледарювати, stall – стiйло. (Прим. перекл.)]

Незабаром «полуницю» викреслили, замiнивши на «ожину» – Blackberry. Хтось навiть зауважив, що клавiшi на кишеньковому комп’ютерi нагадували насiнини ожини. Еврика!

На жаль, усе не так просто. Замовникам у RIM спершу не надто сподобалася назва, бо вони уявляли ii зовсiм iнакше. Вони схилялися радше до описових назв на кшталт EasyMail[11 - EasyMail – дослiвно «легка пошта». (Прим. перекл.)]. Плейсек пояснив: «Бiльшiсть клiентiв вважае, що вони негайно зрозумiють, що назва бездоганна, тiлькино побачать ii, але це не так».

Зрешто

, назва Blackberry перемогла, а як подii розвивалися далi – вiдомо кожному.

Опiр клiента на початку може нас дечого навчити. Інколи ми вiдразу розумiемо, що вибiр правильний, та iнколи це не так. Проте в цьому роздiлi ми покажемо вам, що, просто виявивши новi варiанти, – навiть якщо вiд них вiдмовляться наприкiнцi – ми зможемо зробити кращий вибiр.

Ми вже ознайомилися з небезпеками вузьких рамок i потребою розширювати нашi можливостi вибору, але зараз дiзнаемося про щось нове: несподiвану силу одночасного розгляду варiантiв.

ДОСЛІДЖЕННЯ ПРАЦІ ГРАФІЧНИХ дизайнерiв також виявило цiннiсть мультитрекiнгу. Дизайнерам дали завдання розробити рекламне оголошення для веб-журналу й навмання попросили iх використовувати один iз двох творчих процесiв у своiй працi. Половинi звелiли розробляти реклами одна по однiй, дiстаючи вiдгук замовника пiсля кожного виконаного дизайну. Кожен дизайнер розпочинав з однiеi реклами та редагував ii п’ять разiв вiдповiдно до здобутих вiдгукiв, тобто загалом готував шiсть оголошень. Інша половина працювала «одночасно», себто кожен розпочинав роботу над трьома оголошеннями й дiставав вiдгук одразу про всi три. На наступному етапi виокремлювали два оголошення i пiсля останнього вибирали остаточне.

Зрештою кожен дизайнер розробив однакове число рекламних оголошень (шiсть) i здобув однакову кiлькiсть критичних вiдгукiв (п’ять). Рiзнився лише процес виконання: одночасний проти послiдовного.

Виявилося, що процес вiдiграв ключову роль: редактори часописiв i незалежнi спецiалiсти з реклами вище поцiнували оголошення, що iх розробляли одночасно, а пiд час реального тесту на одному веб-ресурсi на них натискали частiше. Чому?

Автори дослiдження, намагаючись обгрунтувати кращi показники дизайнерiв, якi виконували кiлька проектiв водночас, пояснюють це так: «Оскiльки дизайнери мали вiдгуки про кiлька iдей водночас, вони могли переглядати й аналiзувати критику паралельно. Такi порiвняння, цiлком можливо, допомагали iм глибше зрозумiти ключовi засади дизайну i зрештою обрати оптимальнi варiанти майбутнiх прототипiв».

Іншими словами, дизайнери, якi розробляли кiлька проектiв одночасно, завдяки мультитрекiнгу змогли побачити проблему по-новому. Вони балансували мiж якостями трьох вихiдних оголошень, поеднуючи iхнi найсильнiшi риси та вiдмовляючись вiд найслабших.

Якщо пам’ятаете, таке саме бачення застосовував Стiв Коул, який радив нам думати через «І, а не АБО» у першому роздiлi, пояснюючи, чому вiн наймае кiлькох виконавцiв для роботи над одним проектом. Вiн казав таке: «Ви бачите схожi розв’язки до проблем, тому знаете, що маете рацiю, i вчитеся цiнувати розмаiття та особливостi компанiй. Це все було б неможливим, якби вам випадало говорити лише з однiею людиною».

Мультитрекiнг мае ще одну несподiвану перевагу. Вiн даруе кращi вiдчуття. Пiсля завершення рекламного дослiдження дизайнерiв з обох груп опитали. Коли iх попросили оцiнити якiсть здобутих вiдгукiв, понад 80 % фахiвцiв, якi виконували проекти паралельно, назвали iх корисними. З ними погодилися лише 35 % дизайнерiв, якi виконували проекти послiдовно; ба бiльше, понад половина вважала, що iх критикували неконструктивно. (Дизайнери, якi працювали паралельно, не вiдчували, що iх критикують.) Дизайнери з першоi групи пiсля дослiдження почувалися впевненiшими у своiх професiйних здiбностях, iз чим не погодилися дизайнери з другоi групи.

Чому цей експеримент виявився таким неприемним для фахiвцiв, якi працювали над оголошеннями послiдовно? Дослiдники припускають, що люди, якi працювали лише над одним завданням, брали вiдгуки про свою роботу надто близько до серця, сприймаючи критику як «осуд iхнього единого варiанту» Або, як зазначив Скотт Клеммер, один з дослiдникiв: «Коли я розробляю лиш один дизайн, мое “я” невiдривно пов’язане з проектом. Та коли iх бiльше, я можу вiдмежуватися вiд них».

Це дуже важливо: мультитрекiнг дае змогу тримати «я» пiд контролем. Якщо ваша керiвниця мае два улюбленi проекти, то вона, найiмовiрнiше, зможе сприйняти вiдверту критику стосовно них, але якщо проект тiльки один, то iй буде важче почути правду, бо ii «я» невiдривно пов’язане з ним.

Чому бiльшостi органiзацiй не вдаеться перейняти мультитрекiнг, незважаючи на очевиднi переваги цiеi практики? Деяких керiвникiв турбуе те, що на вивчення кiлькох варiантiв треба забагато часу. Цей страх виправданий, але дослiдниця Кетлiн Ейзенгардт виявила протилежне. Вивчаючи групи старших керiвникiв у Кремнiевiй долинi – середовищi, де швидкiсть справдi мае значення, – вона з’ясувала: начальники, якi розглядали бiльше варiантiв, насправдi ухвалювали рiшення значно швидше.

Ця знахiдка суперечить здоровому глузду, але Ейзенгардт пропонуе три пояснення. По-перше, порiвняння альтернатив допомагае керiвникам зрозумiти загальну ситуацiю: що реально, що неможливо, якi змiннi треба взяти до уваги. Таке розумiння дае впевненiсть, яка неодмiнно потрiбна, щоб швидко ухвалити рiшення.

По-друге, розгляд багатьох альтернатив дае змогу уникнути необ

ективностi. Коли доступно бiльше варiантiв, люди меншою мiрою прив’язуються до якогось iз них i можуть змiнити позицiю, дiзнавшись про новi обставини ситуацii. Як у випадку з рекламним дослiдженням, мультитрекiнг допомагае тримати «я» пiд контролем.

По-трете, коли керiвники зважують кiлька варiантiв, вони створюють план вiдступу. Наприклад, одна компанiя, що ii вивчала Ейзенгардт, вела перемовини водночас з кiлькома партнерами. Коли переговори з партнером-фаворитом провалилися, президент просто домовився з другим кандидатом. Утiм, якби спочатку компанiя вирiшила розглядати лише один варiант, то перемовини могли неабияк затягнутись, i президентовi довелося б боротися, щоб урятувати угоду. (І виникла б спокуса пожертвувати чимось, аби налагодити спiвпрацю.)

У ВИПАДКУ ДЕЯКИХ РІШЕНЬ ЗНАЙТИ бiльше варiантiв неважко – можна просто збiльшити розмах пошукiв. Улаштуйте спiвбесiду трьом кандидатам, а не одному. Полюючи на нове житло, вiдвiдайте не п’ять, а десять запропонованих будинкiв. Зрештою, ви не зможете вiднайти будинок мрii, якщо не шукатимете.

Немае «правильноi кiлькостi» будинкiв, якi треба побачити, чи кандидатiв на посаду, яких слiд запросити на спiвбесiду. Та можете скористатись унiверсальним правилом: шукайте доти, доки не закохаетеся щонайменше двiчi. Зокрема, якщо ви побачите тiльки одну достойну кандидатку на посаду, то вам дуже закортить найняти саме ii, i ви станете жертвою пiдтверджувального упередження. Ви будете виправдовувати ii вади: вона попросила нас не телефонувати колишньому начальниковi з приводу рекомендацiй, але нiчого страшного, бо вона пояснила, що вiн був iще тим йолопом…

Таке саме правило, яке допомагае розширити вашi пошуки, можна застосувати до вибору автомобiля, коледжу чи роботи, але для всього е розумна межа: вочевидь, не варто закохуватись у два фени для волосся, перш нiж обрати один, i крий Боже дослухатися цiеi поради, коли йдеться про шлюб.

У цьому роздiлi ми вже встигли наголосити на перевагах мультитрекiнгу варiантiв. Ми мали на увазi, що бiльше – це краще. Одначе, якщо ви коли-небудь заходили до крамнички, де торгують морозивом, й опинялись у глухому кутi через розмаiття смакiв, то розумiете, що у «бiльше» е певна межа. Тому час обговорити важливе питання, яке стосуеться мультитрекiнгу. Психологи на кшталт Беррi Швартца написали чимало про небезпеку «надлишку варiантiв вибору» й про нашу схильнiсть цiпенiти, зiткнувшись iз надто широким iх розмаiттям. Чи може мультитрекiнг спричинити надлишок варiантiв вибору?

Деякi дослiдження припускають, що надмiрний мультитрекiнг шкодить. У своему класичному дослiдженнi Шина Аенгар з Колумбiйського унiверситету та Марк Леппер спостерiгали за поведiнкою покупцiв у продовольчому магазинi. У крамницi з’явився дегустацiйний стiл, на якому представили шiсть видiв варення, i покупцi були в захватi. Наступного дня на дегустацiйному столi виставили двадцять чотири види варення, тож вiн мав iще бiльшу популярнiсть, анiж перший. Проте сюрприз чекав на нас бiля каси. Покупцi, якi вибирали з шести видiв варення, купували банку варення вдесятеро частiше, нiж тi, хто вибирав iз двадцяти чотирьох варiантiв! Скуштувати двадцять чотири смаки варення цiкаво, але, вочевидь, вiддати перевагу одному з них не надто легко. Такий вибiр просто паралiзував.

Та нам нечасто доводиться вибирати з 24 варiантiв. Пригадайте, про що ми говорили у попередньому роздiлi: коли людям чи органiзацiям випадае розв’язувати проблему, вони найчастiше вибирають лише з одного виду варення. (Я вирiшую, чи варто купувати полуничне варення.)

Ми схиляемося до думки, що одна додаткова банка варення на столi – тобто ще одна альтернатива – iстотно покращить якiсть ваших рiшень та убезпечить вас вiд аналiтичного паралiчу. (Читачi, якi зацiкавилися цiею темою, у примiтках знайдуть детальне пояснення, чому ми не вважаемо, що мультитрекiнг спричиняе аналiтичний паралiч.)

Аби довести, що додаткова альтернатива полiпшуе якiсть рiшень, розгляньмо дослiдження, у якому вивчали поважнi рiшення однiеi невеликоi приватноi технологiчноi фiрми з Нiмеччини. Професори Кiльського унiверситету в Нiмеччинi, якi виконували це дослiдження, дiзналися, що компанiя зберiгае дуже докладнi записи своiх зустрiчей, зокрема обговорень важливих питань. (Цi записи надсилали головному iнвестору компанii, щоб той мiг стежити за розвитком подiй.)

Архiви показали, що впродовж 18 мiсяцiв рада директорiв обговорила й вирiшила 83 важливi питання. Серед цих рiшень не було жодного, яке потребувало б вибору з понад трьох альтернатив, 95 % рiшень становили або вибiр на кшталт «варто чи нi» (40 %), або вибiр iз двох варiантiв (55 %). (Тобто цi люди значно краще уникали вузьких рамок, анiж типова компанiя з дослiдження Натта на с. 43).

Унiверситетськi дослiдники отримали архiв значно пiзнiше, нiж були ухваленi цi рiшення, тому за допомогою ради директорiв вони могли оцiнити якiсть рiшень, зважаючи на iхнiй успiх чи невдачу. Рада директорiв обговорювала та сперечалася щодо цих оцiнок упродовж

тривалих годин, перш нiж розподiлити цi 83 рiшення на 3 категорii: успiшнi, задовiльнi та невдалi.

Дослiдники проаналiзували цi данi, i результати iх вразили: коли рада директорiв розглядала бiльш нiж одну альтернативу, вони ухвалювали вшестеро бiльше «успiшних» рiшень. (Зокрема, «успiшними» назвали 40 % багатоварiантних рiшень порiвняно з 6 % рiшень групи «варто чи нi».) І це суттева вiдмiннiсть.

Саме тому ми вважаемо, що аналiтичний паралiч не загрожуе нам у бiльшостi випадкiв – вам не потрiбен надлишок варiантiв вибору, щоб покращити якiсть ваших рiшень. Необхiдно додати всього-на-всього один чи два варiанти. Забудьте про 24 види варення: ми зупинимося на двох-трьох.

2

Не всi рiшення створено рiвнозначними. Якби дизайнери, що розробляли кiлька проектiв водночас у рекламному дослiдженнi, створили оголошення, якi рiзнилися б лише розмiром шрифту – Вам бiльше подобаеться оголошення з 11-м чи 12-м кеглем? – це був би не мультитрекiнг, а дрiбне прискiпування. Щоб насолодитися перевагами мультитрекiнгу, потрiбнi варiанти, якi iстотно вiдрiзняються один вiд одного.

Ми теж маемо дiяти обережно, щоб уникнути бутафорських варiантiв, якi створенi лише для того, щоб «справжнi» здавалися лiпшими. Багато агентiв iз продажу нерухомостi зiзналися, що спершу показують клiентам поганi будинки, щоб наступнi здавалися привабливiшими на iхньому тлi.

Окреслену технiку з бутафорським варiантом часто використовують у полiтицi, коли очiльники хочуть бачити варiанти, але не завжди пильнують iх якiсть. Щоб зрозумiти цю технiку, погляньмо на приклад, наведений визначним експертом з манiпулювання та колишнiм державним секретарем США Генрi Кiссинджером.

У своiх мемуарах «Роки в Бiлому домi» вiн наводить приклад класичного бюрократичного прийому, який застосували проти президента Рiчарда Нiксона, коли той вирiшував, як будувати свою полiтику щодо одного питання в Європi. Державний департамент надав Нiксону доповiдну записку з трьома «варiантами». Кiссинджер зазначае, що два варiанти були вiдверто нiкчемними, тож президент просто не мав вибору:

Це звичайнi бюрократичнi хитрощi: запропонувати людинi, яка розв’язуе проблему, тiльки один реальний варiант, який було неважко помiтити, бо його завжди розмiщували посерединi. Я жартував, що класичним випадком було б змусити законодавця вибирати: ядерна вiйна, реальна полiтична стратегiя чи вiдставка.

Можливо, Нiксону здавалося, що вiн робив справжнiй вибiр, але то була iлюзiя. Весь цей час його обмежували вкрай вузькими рамками.

Якщо навiть президент клюнув на таке, то можете й ви. Менеджери мають подавати виправданi альтернативи, а не фiктивнi варiанти. Щоб зрозумiти, колеги показують вам реальнi чи бутафорськi варiанти, проведiть опитування. Якщо виявите розбiжностi в думках, то варiанти справжнi. Якщо ж усi легко дiйшли згоди, це поганий знак.

Звiсно, iнколи важко знайти iстотно вiдмiннi варiанти. І почасти винуватити слiд ефект прожектора. Наприклад, коли ми думаемо зробити нову дерев’яну пiдлогу вдома, то природно вибирати з кiлькох видiв дерева. Якщо ми справдi будемо мислити нестандартно, то, можливо, натомiсть розглянемо дещо iншi варiанти полiпшення домiвки. Однак iстотно вiдмiннi варiанти – Бiльше килимiв? Помити пiдлогу й на заощадженi кошти поiхати на Гаваi? Забути про пiдлогу й купити автiвку? – навряд чи виникнуть, тому що потребують бiльше рухiв прожектора.

Вигадати вiдмiннi варiанти ще складнiше, коли нашi думки звикли блукати торованими стежками. Двi з-помiж цих стежин – звичнi стани нашого мозку, що iх повсюдно вивчають вченi та якi беруть участь в ухваленнi майже кожного нашого рiшення. Перший стан виникае, коли ми намагаемось уникнути бiди, а другий – коли бажаемо творити добро. І ступивши на якусь iз цих стежок, ми схильнi не помiчати iншоi.

Щоб зрозумiти, про якi стани йдеться, уявiть собi такий ранок. Ваш син говорить iз вами про своi обов’язки як президента студентського клубу волонтерiв. Ви пишаетеся ним, але сподiваетеся, що вiн розумiе, яку вiдповiдальнiсть бере на себе. На пiд’iзнiй алеi ви натикаетеся на сусiда, який розповiдае, що будинок наприкiнцi вулицi, який був порожнiм пiвроку, нарештi продали, але за значно меншу суму, нiж планували. Дорогою на роботу ви слухаете радiопередачу про потенцiйну небезпеку новiтнiх технологiй.

Ви приiжджаете на роботу, i вже через годину ваш бос вiдводить вас убiк i розповiдае про вiдкриття новоi вакансii керiвника невеликоi команди, яка створюватиме й запроваджуватиме новий продукт. Ідея продукту доволi ризикована, але ваш керiвник вважае, що в неi е великий потенцiал. Вiн запитуе, чи вас цiкавить така пропозицiя, адже це горизонтальне просування з меншою кiлькiстю прямоi звiтностi, нiж на вашiй нинiшнiй посадi; якщо все вдасться, то матимете чим пишатися.

Як вам велить дiяти ваш внутрiшнiй голос? Мабуть, ви зацiкавилися. Це не схоже на пiдвищення, до того ж ви вiдповiдальнi за проект вашоi теперiшньоi команди. А що трапиться, якщо новий продукт спiткае невдача? Ви прос

о зруйнуете свою кар’еру? Звiсно, вам треба ретельно обмiркувати цю пропозицiю. Богу молися, а сам стережися.

А зараз уявiть собi iншу ситуацiю. Ваш син розказуе про своi плани щодо шкiльного клубу, до якого вiн нещодавно вступив; ви пишаетеся, що вiн iде за своiми мрiями. Сусiд розповiдае вам про те, як вiн любить свiй садок, це надихае вас на новi iдеi для вашого власного подвiр’я. Дорогою на роботу ви слухаете радiопередачу про можливостi, що iх нам дарують новiтнi технологii. Ви приiжджаете на роботу, i за годину – як i в попередньому прикладi – ваш бос розповiдае вам про нову вакансiю…

Як тепер вам наказуе чинити ваш внутрiшнiй голос? Цього разу, напевно, ви вiдреагували на пропозицiю бiльш щиро й захоплено. Вам хочуть довiрити новий продукт iз великим потенцiалом! Як вовка боятися, так i в лiс не йти.

Ваша реакцiя на пропозицiю, якщо коротко, значною мiрою залежить вiд вашого настрою. Психологи називають два протилежнi настроi, якi впливають на нашу мотивацiю та сприйняття нових можливостей: «запобiжне спрямування», що допомагае нам уникати негативних наслiдкiв, i «заохочувальне спрямування», яке допомагае нам орiентуватися на позитивнi результати.

У першому випадку ви приiхали на роботу iз запобiжним спрямуванням, тобто були насторожi. Ви хочете переконатися, що ваш син упораеться зi своiми обов’язками. Ви хвилюетеся, що цiна вашого будинку також знизиться. Ви сподiваетеся, що полiтики зможуть захистити вас вiд небезпек, якими загрожують новi технологii. Коли ви думаете про нову посаду, ваш прожектор освiтлюе все те, що може пiти не так i що можете втратити. Натомiсть у другому випадку домiнуе заохочувальне спрямування, тобто ви радше енергiйнi, нiж пильнi – ви вiдкритi до нових iдей i досвiду.

Обидва стани кориснi, i вони змiнюють один одного, коли ми мiркуемо над рiзними рiшеннями в нашому життi. Їм складно спiвiснувати, а вам – прийняти обидва водночас.

Та найкращi рiшення поеднують якостi обережностi запобiжного мислення з ентузiазмом заохочувального. Розгляньмо дослiдження про те, як 4700 вiдкритих акцiонерних компанiй пережили три свiтовi фiнансово-економiчнi кризи (1980—1982 рр., 1990—1991 рр., 2000—2002 рр.). Три науковцi з Гарварду – Ренжей Гулатi, Нiтин Норiа та Франц Вольгецоген – прискiпливо вивчали фiнансову звiтнiсть компанiй, аналiзуючи те, як вони реагували на несприятливий стан ринку. Їхнi знахiдки лякали: 17 % компанiй не змогли пережити спад, а 40 % закрилися впродовж трьох рокiв пiсля кризи, так i не повернувшись до докризових рiвнiв продажiв та прибуткiв.

Дослiдники класифiкували компанii залежно вiд того, як вони зреагували на кризу, i двi категорii безпосередньо стосувалися заохочувального та запобiжного спрямувань. Налаштованi на запобiгання компанii готувалися до оборони: затягнули паски тугiше й намагалися не ризикувати. Налаштованi на заохочення компанii йшли в наступ, не припиняючи стратегiчних ставок та iнвестицiй.

Обидвi категорii компанiй зазнавали збиткiв, тому що непропорцiйно зосереджувалися лише на одному наборi iнструментiв. Дослiдники зазначають, що компанii, налаштованi на запобiгання, зосередилися на економii, набули «стану обложеноi фортецi». Усерединi таких компанiй, писали вони, «песимiзм просякав органiзацiю. Централiзацiя, строгий контроль i постiйна загроза скорочень створювала атмосферу безпорадностi. Метою стало виживання – особисте й органiзацiйне».

Налаштованi на заохочення компанii, з iншого боку, переважно дiяли наiвно й повiльно. Дослiдники зазначають, що цi компанii розвинули «культуру оптимiзму, яка допомагала iм доволi довго заперечувати серйознiсть кризи».

Найуспiшнiшi компанii дiяли як «мультитрекери», поеднуючи найкращi риси заохочення й запобiгання. Пiд час фiнансово-економiчноi кризи 2000 року, наприклад, компанiя Staples закрила кiлька збиткових магазинiв i скоротила поточнi витрати, але також найняла на 10 % бiльше працiвникiв, якi надавали б новi висококласнi послуги. Водночас головний конкурент Staples – компанiя Office Depot – зосередилася на запобiганнi, скоротивши 6 % персоналу, та не робила iнвестицiй у новi пiдприемства. Вiдмiннiсть пiдходiв вiдобразилася на прибутках компанiй: через три роки пiсля кризи прибутки Staples виявилися на 30 % вищим, нiж у Office Depot.

Найкращi мультитрекери на кшталт Staples урiзали витрати, пiдвищуючи ефективнiсть, а не скорочуючи працiвникiв, i вкладали кошти в науково-дослiднi студii та новi напрями розвитку бiзнесу. Вони були водночас обережними й енергiйними, тож iхне вмiння балансувати мiж двома пiдходами пiдвищило шанси на успiх. Дослiдники оцiнювали успiх, шукаючи компанii, якi оговталися пiсля економiчноi кризи, перевершивши своiх конкурентiв i за збiльшенням продажiв, i за зростанням прибуткiв бiльш нiж на 10 %. Мультитрекери мали на 42 % вищий шанс оговтатися пiсля кризи, нiж компанii, налаштованi виключно на заохочення чи виключно на запобiгання. Виявилося, що тип мислення «І, не АБО» – чудова корпоративна стратегiя.

ОБ’ЄДНАННЯ ДВОХ ТИПІВ МИСЛЕННЯ, як

о стисло, – рецепт найкращих рiшень. Саме тому маемо бути особливо пильнi в ситуацiях, коли переважае один тип мислення. В умовах скорочення бюджету пануе запобiжний тип мислення: як нам завдати щонайменше шкоди пiд час цих скорочень? Як захиститися вiд лиха? Як консультант iз питань рiшень у такiй ситуацii, ви можете пiдштовхнути своiх колег до заохочувального спрямування: «Ми знаемо, що повиннi скоротити бюджет на 5 %. Можливо, нам варто скоротити його на 8 %, щоб звiльнити кошти на iнвестицii в найцiкавiшi можливостi? Якi нашi шанси зробити великий крок уперед?»

На противагу подумайте про молодого сценариста, який щойно переiхав до Лос-Анджелеса, уявляючи собi нескiнченнi можливостi: захопливi новi iсторii, цiкавих друзiв, прибутковi замовлення й неймовiрнi вечiрки. Чуйний друг може звернути його увагу до запобiжного спрямування: що ти можеш вдiяти, щоб не зазнати економiчних втрат, поки шукатимеш цi дивовижнi можливостi?

Це поеднання двох пiдходiв е надзвичайно важливим i для особистих, i для органiзацiйних рiшень, але нам не завжди щастить самостiйно примирити iх. Розгляньмо випадок Дорiн i Френка, про який у своiй книжцi розповiдае психолог iз Мiчиганського унiверситету Сьюзен Нолен-Гоекзема. Дорiн, працiвниця Департаменту соцiального забезпечення, була щиро вiддана своiй роботi. Та iй це складно вдавалося на емоцiйному рiвнi. Їi сердили байдужi клiенти, якi не бажали змiнювати свого життя, натомiсть ii серце краялося, коли нужденних позбавляли соцiальноi допомоги.

Цi перепади настрою тримали Дорiн у постiйному напруженнi й згодом почали впливати на ii сiмейне життя. Нолен-Гоекзема писала: «Увечерi Дорiн часто зривалася на дiтях через найменшi провини, як-от невимкнений телевiзор пiд час вечерi, або усамiтнювалась у своiй кiмнатi, намагаючись не зважати на мiльйон речей, якi дратували ii вдома».

У вiдчаi Дорiн звернулася до церковного наставника, який спонукав ii обiйняти iнiцiативну позицiю, щоб побороти свiй стрес. Саме тому вона склала перелiк можливих рiшень:

1. Покинути роботу.

2. Працювати неповний робочий день.

3. Змусити дiтей не дратувати ii.

4. Попросити Френка бiльше контролювати дiтей.

5. Знайти менш напружену роботу.

6. Вiдшукати спосiб угамувати нерви, перш нiж повертатися додому.

Звернiть увагу, що Дорiн неабияк добре попрацювала, шукаючи рiзнi варiанти. У таких ситуацiях люди часто обмежують себе вузькими рамками, звiвши вибiр до одного варiанта на кшталт кидати чи не кидати роботу (або дати чи не дати прочуханки дiтям).

На жаль, багато ii варiантiв виявилися нездiйсненними. Родина Дорiн залежала вiд прибутку, який вона отримувала на роботi, тому першi два варiанти вiдразу вiдпали. Третiй i четвертий також були неймовiрними: дiти не могли нi сiло нi впало перетворитися на тихих вихованих iстот, i iй здавалося неправильним перекладати ще бiльше батькiвськоi вiдповiдальностi на Френка (який i так робив чимало). Та Дорiн зрозумiла, що основна проблема полягала не в дiтях чи чоловiковi, а в надто емоцiйнiй реакцii на звичайнi життевi подразники.

Тому вона вирiшила зосередитися на п’ятому варiантi та знайти менш напружену роботу, щоб знизити емоцiйне навантаження й легко позбутися стресу. Проте жiнцi здавалося, що так вона зрадить своi релiгiйнi переконання, – допомагати тим, хто цього потребуе.

Вона вiдчула, що потрапила в глухий кут, i вирiшила поговорити зi своiм чоловiком Френком про останнiй варiант – угамовувати нерви, перш нiж повертатися додому. Вiн пiдкинув кiлька iдей на кшталт слухати спокiйну музику на шляху додому. (Дорiн зазвичай слухала новини; свiтовi проблеми та корупцiя лише погiршували ii настрiй.) Френк також запропонував iти з роботи ранiше й тренуватись у спортзалi перед поверненням додому.

Усi цi iдеi простi, i бiльшiсть iз нас також подумала б про них. Ми хочемо звернути вашу увагу на природну життеву мудрiсть Дорiн, яка обговорила своi варiанти з Френком (i духовним наставником), i те, як Френк змiг непомiтно змiнити ii пiдхiд до проблеми. Дорiн намагалася запобiгти або мiнiмiзувати стрес (облишити роботу, скоротити батькiвськi обов’язки), а Френк подав iй думки про те, як вона могла б покращити свое самопочуття (тренуючись у спортзалi чи слухаючи музику). До ii запобiжного типу мислення вiн додав заохочувальний.

Спонукаючи наших коханих i колег поеднувати два типи мислення, ми можемо допомогти iм вийти з емоцiйноi безвиходi.

КОЛИ ЖИТТЯ ПРОПОНУЄ НАМ обрати «те або те», нам варто наважитись i запитати, чи правильною вiдповiддю буде «i те, i те».

У попередньому роздiлi ми навчилися позбуватися вузьких рамок, шукаючи новi варiанти. У цьому ж роздiлi ми зрозумiли дещо iнше: варто спробувати шукати кiлька варiантiв водночас. Як ми побачили на прикладi нiмецькоi технологiчноi компанii, рiшення з кiлькома альтернативами часто виявляються значно успiшнiшими, нiж рiшення з однiею.

На власному досвiдi ми знаемо, що деякi менеджери виправдовуватимуть те, що працюють лише з одним варiантом вибору, стверджуючи, що «нас

равдi це не е рiшення типу “варто чи нi”, тому що протягом останнiх рокiв ми розглянули безлiч iнших варiантiв». На жаль, як ми побачили в рекламному дослiдженнi, послiдовний розгляд iдей, хоча ми й вивчаемо безлiч варiантiв упродовж певного промiжку часу, е менш ефективним, нiж одночасний. Мультитрекiнг допомагае нам краще зрозумiти проблеми, з якими стикаемося. Вiн дае нам змогу поеднати найкращi риси варiантiв i тримати наше «я» пiд контролем.

Працювати з кiлькома альтернативами водночас iнколи важко, тому що наш мозок не завжди сприймае «І це, І те». Часто ми застрягаемо на запобiганнi АБО заохоченнi. Та якщо нам щастить використати обидва пiдходи, шукаючи варiанти, якi мiнiмiзують шкоду ТА максимiзують можливостi, то ми зможемо якнайповнiше розкрити спектр потенцiйних варiантiв вибору.

Утiм, ми замовчували одну проблему. У цьому роздiлi варiантiв завжди було вдосталь. Lexicon розглядала десятки iмен, дизайнери оголошень створювали шiсть рекламних зразкiв, Дорiн обирала з шести можливих варiантiв (якщо не брати до уваги пропозицii Френка). Та що робити, коли знайти варiанти не так просто? Як дiяти, коли здаеться, що ви потрапили в глухий кут?

Саме цю проблему й розглянемо в наступному роздiлi: де шукати новi альтернативи?

СТИСЛИЙ КОНСПЕКТ РОЗДІЛУ 3

МУЛЬТИТРЕКІНГ

1. Мультитрекiнг = розгляд кiлькох варiантiв водночас.

• Компанiя Lexicon, яка вигадуе назви для вiдомих брендiв, розширюе своi можливостi вибору, даючи завдання багатьом невеликим командам, включно з «експериментальною», яка виконуе пов’язане завдання з iншоi сфери.

2. Розглядаючи кiлька варiантiв одночасно, ви краще розумiете саму проблему.

• Коли дизайнери створювали рекламнi оголошення паралельно, вони досягали лiпших результатiв щодо творчостi й ефективностi.

3. Мультитрекiнг тримае ваше «я» пiд контролем i справдi пришвидшуе процес ухвалення рiшень!

• Коли маете лише один варiант, ваше «я» прив’язуеться до нього.

• Дослiдження Ейзенгардт про компанii Кремнiевоi долини: мультитрекiнг мiнiмiзуе необ’ективнiсть i створюе можливостi для вiдступу.

4. Аналiтичний паралiч може стати перешкодою для людей, якi зiткнулися з розмаiттям варiантiв, та ми наполягаемо лише на однiй чи двох додаткових альтернативах, що можуть подарувати неймовiрний результат.

• Ми не агiтуемо за 24 види варення. Коли нiмецька фiрма розглядала двi чи бiльше альтернативи, вона ухвалювала вшестеро бiльше «успiшних рiшень».

5. Стережiться «бутафорських варiантiв».

• Кiссинджер: «ядерна вiйна, реальна полiтична стратегiя чи вiдставка».

• Спосiб перевiрки: якщо виявите розбiжностi в думках членiв вашоi команди, то варiанти справжнi.

6. Балансуйте мiж запобiжним i заохочувальним типами мислення.

• Компанii, якi використовували обидва типи мислення, працювали успiшнiше пiсля кризи.

• Запобiжне спрямування = уникати негативних наслiдкiв. Заохочувальне спрямування = прямувати до позитивних результатiв.

• Чоловiк Дорiн, Френк, подав iй думку про покращення самопочуття, а не лише про зниження напруження.

7. Пiдтримуйте «І те, І те», а не «те АБО те».

Роздiл 4

Знайдiть того, хто вже розв’язав вашу проблему

1

Гiгантськi масштаби Walmart – якщо роздiлити 444 мiльярди доларiв прибутку в 2012 роцi мiж усiма жителями планети, то кожен отримае 64 долари – викликають складну сумiш емоцiй: трепет, захоплення та огиду. Складно повiрити, що Walmart колись був невеличким пiдприемством у Бентонвiлi, штат Арканзас. Хоча засновник Walmart Сем Волтон став усесвiтньовiдомим Голiафом, вiн починав як дрiбний пiдприемець.

У 1954 роцi, ще до заснування Walmart, Волтон володiв унiверсальним магазином у Бентонвiлi й постiйно нишпорив по чужих крамницях, шукаючи цiкавi iдеi. Тож коли до нього долинули чутки, що в унiвермагах Бена Франклiна в Мiннесотi застосовують новий пiдхiд до черг перед касою, вiн твердо вирiшив побачити це на власнi очi. Волтон сiв на автобус, вирушивши в тисячокiлометрову поiздку до Пайпстоуна, штат Мiннесота.

Коли вiн нарештi приiхав (просто уявiть собi: дванадцять годин подорожi, щоб оцiнити успiх конкурента), його вразило те, що вiн побачив. У цих унiвермагах усi покупцi стояли в черзi до центральноi каси на входi у переднiй частинi примiщення. Це було вiдхилення вiд галузевоi норми роздiльноi оплати у вiддiлах. У бiльшостi крамниць, як i в унiвермазi Волтона, покупцi розраховувалися за кухонне начиння у вiддiлi кухонного начиння, а мило купували окремо у вiддiлi туалетного приладдя.

Волтон збагнув, що централiзована модель мае кiлька переваг. Вона зменшуе кiлькiсть продавцiв, а це скорочуе витрати на заробiтну плату; знижуе роботу з готiвкою, що мiнiмiзуе можливiсть помилки чи крадiжки; а також дае змогу покупцям платити лише раз.

Переконавшись у ефективностi методу Франклiна, Волтон швидко реалiзував цю iдею у своiх магазинах, а Walmart i досi послуговуеться нею, як i бiльшiсть великих супермаркетiв.

Упродовж своеi кар’ери Волтон завжди пильнував, щоб не прогавити цiка

их iдей. Одного разу вiн зiзнався, що «майже все, що я зробив, я скопiював з когось iншого». Коли почали з’являтися мережi магазинiв, якi продавали товари за зниженими цiнами, вiн об’iздив цiлу краiну в пошуках iдей вiд Spartan i Mammoth Mart на пiвнiчному сходi до FedMart у Калiфорнii. Спiлкуючись iз одним з керiвникiв FedMart, Волтон по-iншому глянув на збут, i це бачення невдовзi стало визначальною рисою мережi Walmart. Вiн захоплювався асортиментом товарiв i iх розмiщенням у мережi Kmart, яку створив С.-С. Кресдж у Гарден-Ситi, штат Мiчиган. Волтон навiть казав: «Можу посперечатися, що я був у бiльшiй кiлькостi магазинiв Kmart, анiж будь-хто iнший».

Знову й знову Волтон знаходив розумнi рiшення, запитуючи себе: «Хто ще стикався зi схожою проблемою, i чого я можу в них навчитися?»

АБИ ВИРВАТИСЯ З вузьких рамок, нам потрiбнi варiанти, i один з найпростiших способiв мати iх – знайти того, хто вже розв’язав вашу проблему. Якщо ви не знаете, як поводитися з членом сiм’i, який зловживае алкоголем, поговорiть iз тим, хто вже стикався з такою ситуацiею (для цього iснують групи анонiмних алкоголiкiв). Якщо ви не знаете, як подати заявку на стипендiю в якийсь фонд, звернiться до того, хто вже зробив це.

Сем Волтон виробив звичку нишпорити в магазинах конкурентiв, шукаючи iдеi, якi були кращi за його власнi. Сьогоднi його стиль допитливого конкурентного аналiзу став звичною справою для бiльшостi керiвникiв. Вони давно навчились оцiнювати ефективнiсть конкурентiв i переймати «взiрцеву практику» галузi. Без сумнiву, цi звички кориснi, але не революцiйнi. Гарнi iдеi приживаються швидко. Коли всi компанii роздрiбноi торгiвлi встановили центральнi каси як «взiрцеву практику», вона припинила бути конкурентною перевагою.

В iнших випадках iдеi, якi добре прижилися в однiй органiзацii, можуть виявитися несумiсними з iншою – щось на кшталт вiдторгнення трансплантату. (Уявiть, що якби McDonald’s, натхненний цiнами в кiнотеатрах, спробував продавати колу за 12 доларiв.) Тому, полюючи на новi варiанти, не варто забувати, що можна зазирнути всередину своеi-таки органiзацii. Інколи нашi колеги вже розв’язували схожi проблеми. Саме це виявили керiвники Kaiser Permanente – однiеi з найбiльших у США органiзацiй, якi вирiшують питання медичного забезпечення, – що до неi входить майже дев’ять мiльйонiв членiв.

На початку 2008 року Ален Вiппi, медичний директор з питань якостi й безпеки в Медичнiй групi Permanente у Пiвнiчнiй Калiфорнii, дивилася на данi, якi ii вразили. Намагаючись полiпшити медичнi заклади групи, Вiппi та ii команда попросили керiвникiв 21 лiкарнi Kaiser Permanente у Пiвнiчнiй Калiфорнii надати докладнi описи останнiх 50 смертей пацiентiв у кожнiй з лiкарень. Однiею з проблем, з якими iхнi лiкарнi стикались особливо часто, були серцевi напади, що ставали причиною смертi пацiентiв у 3,5 % випадкiв. Але майже вдесятеро бiльше смертей траплялося з iншоi причини, якою не надто переймались у Kaiser Permanente чи в бiльшостi вiдомих iм лiкарень. Причиною смертi був сепсис.

Доктор Вiппi пояснила сепсис за допомогою такоi аналогii: «Якщо у вас е iнфекцiя на шкiрi, то вона запалюеться – червонiе, стае гарячою i набрякае. Це не iнфекцiя забарвлюе шкiру в червоний, а наше тiло так реагуе на iнфекцiю». Сепсис – подiбна реакцiя на iнфекцiю, яка потрапила у кров. Запалення поширюеться всiм тiлом i дiстаеться навiть частин тiла, далеких вiд мiсця ураження. Зокрема, пневмонiя може спричинити вiдмову нирки чи навiть вплинути на мозок.

Доктор Вiппi та ii команда зрозумiли, що лiкарi придiляли багато уваги iнфекцiям на кшталт пневмонii, але iнтенсивно не лiкували пов’язаний з ними сепсис, який часто виявлявся справжньою причиною смертi пацiента.

А тепер замрiть. Вiппi зiткнулася з проблемою. Їй треба було покращити лiкування сепсису в Kaiser Permanente. Та де шукати варiанти розв’язання цiеi проблеми?

Рiшення вона знайшла серед працiвникiв Kaiser: доктор Дiана Крейг працювала на Kaiser Permanente в СантаКларi. Крейг i ii колеги протягом кiлькох рокiв працювали над розв’язанням проблеми iз сепсисом, отож кiлькiсть смертей вiд сепсису в iхнiй лiкарнi поволi зменшувалася. Проте iх дратувало, що поступ вiдбувався повiльно, хоча «рецепт» для усунення проблеми був давно вiдомий. У 2002 роцi в медичному часописi New England Journal of Medicine з’явилася провокативна стаття, у якiй iшлося про те, що значно менше пацiентiв помирае вiд сепсису, якщо iм надають швидке й iнтенсивне лiкування, щойно поставлено такий дiагноз.

Проте все виявилося не так просто. Крейг знала з особистого досвiду, що швидке й iнтенсивне лiкування важко застосувати з двох причин. По-перше, сепсис нелегко дiагностувати. Пацiент може мати хороший вигляд уранцi, але опинитися в критичному станi опiвднi, коли часто дуже тяжко зупинити каскад внутрiшнiх ушкоджень. По-друге, метод лiкування сепсису, який радили у статтi, полягав у введеннi великоi кiлькостi антибiотикiв i рiдини в тiло пацiента, що теж доволi ризиковано.

Крейг розповiдае:

Потрiбен час, щоб люди навчилися казати: “Цей пацiент мае хороший вигляд, але я поставлю йому центральний внутрiшньовенний катетер у шию, покладу його до вiддiлення iнтенсивноi терапii i накачаю його лiтрами рiдини. І ми зробимо це, хоча вiн зараз мае дуже здоровий вигляд”». Дослiдження пiдтверджують ефективнiсть такого раннього втручання. Ризики виправданi. Але лiкарi дотримувалися принципу «не нашкодь», отож iм було важко дiяти швидко й рiшуче, як того вимагали результати дослiджень.

Крейг i Вiппi усвiдомили: щоб перемогти сепсис, вони мають здолати двi проблеми: спростити дiагностику сепсису та продемонструвати медичному персоналовi потенцiйнi наслiдки iхньоi бездiяльностi.

Крейг i ii команда з пiдтримкою Вiппi розпочали культивувати новi пiдходи до проблеми в Санта-Кларi. Одна проста iдея була особливо дiевою: щоразу, коли лiкарi замовляли посiв кровi, – знак, що вони пiдозрюють зараження iнфекцiею, – до нього автоматично додавався аналiз на молочну кислоту. (Їi слiди у кровi е визначальною ознакою сепсису.) Така практика давала змогу дiагностувати сепсис ранiше, нiж вiн устигав вплинути на основнi показники стану органiзму.

Також вони мали намiр поiнформувати персонал лiкарнi в Санта-Кларi про небезпеку сепсису. З’явилися плакати та кишеньковi довiдники, якi привертали увагу до симптомiв сепсису. Таблицi на роздаткових матерiалах мiстили статистику смертностi залежно вiд стану пацiента. «Люди бачили, що ось цей пацiент перед ними, який здаеться здоровим, у 20 % випадкiв може померти. І це дiяло», – розповiдала Крейг.

Коли лiкарi та медперсонал помiчали симптоми сепсису, вони мали оголосити «сепсисну тривогу», яка за невiдкладнiстю прирiвнювалася до сигналу екстреноi ситуацii, що його використовують, коли в пацiента зупинилося серце. За допомогою сепсисноi тривоги викликали команду, яка могла оцiнити стан пацiента i, якщо необхiдно, розпочати iнтенсивне лiкування.

Цi новаторськi рiшення давали плоди. Смертей унаслiдок сепсису поменшало. Вiппi, яка стежила за цiею роботою, знала, що команда в Санта-Кларi складае перелiк органiзацiйних дiй, якi можна застосувати i в iнших медичних закладах. Водночас iншi лiкарнi, якi шукали власнi розв’язки до цiеi проблеми, пропонували додатковi важливi частинки пазлiв, як-от «напiрний мiшок», який огортав крапельницю, як надувна кулька, i гарантував, що пацiент iз сепсисом швидко отримуватиме необхiдну рiдину.

Минуло кiлька мiсяцiв, i пiд орудою Вiппi протокол для лiкування сепсису активно запроваджували в iнших лiкарнях. До лiта 2012 року в мережi Kaiser Permanente в Пiвнiчнiй Калiфорнii, яка складалася з 21 лiкарнi та обслуговувала 3,3 мiльйона людей, кардинально знизився рiвень смертностi вiд сепсису: вiн став на 28 % нижчий за середнi показники в краiнi.

Це рiшення мае неймовiрний потенцiал. Якби всi лiкарнi вирiшили наслiдувати приклад Kaiser Permanente i знизили показники смертностi вiд сепсису на 28 %, то врятували б стiльки життiв, скiльки щороку чоловiкiв помирае вiд раку простати, а жiнок – вiд раку молочноi залози.

ОЧІЛЬНИКИ KAISER надавали особливого значення вивченню власних невiд’емних «свiтлих плям» – найбiльш позитивних рис поширення iнформацii[12 - «Свiтлi плями» – це термiн, що його ми визначили у книжцi «Змiна», у якiй йдеться про те, як стимулювати змiни. Це центральне поняття того видання. Якщо бажаете дiзнатися бiльше, прочитайте безкоштовний уривок про свiтлi плями тут: http://www.fastcompany.com/1514493/switch-dont-solve-problems-copy-success.].У випадку лiкування сепсису, наприклад, завдяки нижчому рiвню смертностi свiтлою плямою була дiяльнiсть команди доктора Крейг.

Свiтлi плями також можуть бути бiльш буденними. Якщо ви намагаетеся дотримуватися нового режиму занять спортом, то вашими свiтлими плямами будуть тi чотири рази, коли ви минулого мiсяця таки змогли потрапити до спортзалу. Якщо ви знайдете час на те, щоб дослiдити та зрозумiти своi свiтлi плями (як саме ви спромоглися змусити себе потрапити в спортзал тi чотири рази?), то на вас часто чекатимуть несподiванi рiшення. Можливо, ви помiтите, що тричi це сталося пiд час обiду, коли маете найбiльше вiльного часу. Тож ви можете смiливо нiчого не планувати на обiдню перерву, залишивши цей час для майбутнiх тренувань.

Найпрекраснiше у свiтлих плямах ось що: ви нiколи не зiткнетеся з вiдторгненням трансплантату, тому що цi плями властивi саме вам. Ви намагаетеся вiдтворити власний успiх.

Отже, свiтлi плями та взiрцевi практики – це джерела натхнення. Якщо ви натрапили на дилему та шукаете нових шляхiв ii розв’язання, то можете понишпорити ззовнi, як Сем Волтон, або всерединi, як керiвництво Kaiser. Зауважте, що в обох випадках цей процес розвиваеться реактивно. Ваша дилема пiдштовхуе вас на пошуки. Та ви здобудете значно бiльше, якщо занотуете результати своiх знахiдок на майбутне – i перетворите реактивний пошук на активний набiр ключових принципiв.

Щоб зрозумiти, що ми маемо на увазi, уявiть менеджерку, яка найняла талановитого та амбiтного працiвника

що прагне розвиватись i брати на себе бiльше вiдповiдальностi. На жаль, керiвниця не може задовольнити амбiцii працiвника, бо в компанii немае чiтких систем пiдвищень i нагород. Як не розвiяти ентузiазму людини й тим паче не втратити ii?

Шукаючи розв’язок до проблеми, менеджерка може спершу переглянути взiрцеву практику в таких ситуацiях. У свiтi iснують тисячi органiзацiй, тому хтось, певно, уже стикався з такою проблемою. Згодом вона може спробувати знайти свiтлi плями у своiй органiзацii – переговорити з кiлькома досвiдченими колегами та дiзнатися про iхнiй досвiд.

А якби вона зробила ще один крок i занотувала iнформацiю, яку роздобула, щоб наступний менеджер у схожiй ситуацii – за мiсяць чи рiк – мiг переглянути пiдготований нею перелiк пропозицiй? Цей перелiк може мiстити такi думки: чи можна делегувати якусь частину ваших керiвних повноважень працiвниковi? Чи можете ви вигадати проект, який вiн мiг би очолити? Спробуйте знайти шлях офiцiйно вiддати працiвнику належне за його внесок.

Занотовуючи цi поради, вона зможе створити «музичну добiрку» найкращих управлiнських хiтiв: запитання, якi слiд поставити; принципи, до яких можна звернутися; та iдеi, якi варто розглянути.

Ця музична добiрка перетворюе реактивний пошук – Хто вже розв’язав мою проблему? – на активну дiю: Ми знайшли людей, якi розв’язали цю проблему, i вони сказали ось таке.

Дiон Г’юз i Марк Джонсон доволi успiшно використовували цю технiку музичноi добiрки в рекламнiй справi. Вони заснували фiрму Persuasion Arts & Sciences[13 - Persuasion Arts & Sciences – назва дослiвно перекладаеться як «Мистецтво й наука переконання». (Прим. перекл.)], яка допомагала рекламним агенцiям, що потерпали вiд творчого застою. Г’юз i Джонсон часто з’являлися в останню секунду, щоб запропонувати свiжi iдеi перед важливою подачею.

Обидва ранiше працювали у першокласних рекламних агенцiях. Джонсон був частиною команди, що розвивала гасло BMW – «автомобiль мрii»[14 - «Автомобiль мрii» – ultimate driving machine. (Прим. перекл.)], а Г’юз виграв конкурс на рекламну кампанiю пива Foster’s. (Рекламний щит: злiва зображено кинджал з пiдписом «австралiйська зубна нитка». Поруч iз ним – бляшанка Foster’s з пiдписом «австралiйське пиво».)

Дiон Г’юз розповiдав таке: «Ми знали, що творчi люди дуже цiнують власнi iдеi, тому шукають тi, вiд яких вони в захватi, i вкладають у них багато емоцiй. Вони проводять бiльшiсть часу, занурюючись у одну-двi iдеi, i не встигають шукати щось новеньке. Саме тому ми подумали, а чому б нам не зробити навпаки?» Тож коли креативнi директори кличуть на помiч Г’юза та Джонсона, вони намагаються вигадати щонайменше десяток можливих варiантiв за тиждень. (Звичайнiсiнький мультитрекiнг.)

Щоб згенерувати такий об’ем iдей, вони знову й знову повертаються до своеi добiрки. Наприклад, вони ставлять запитання: якi зображення в межах бренда можуть стати корисними та як ми спроможнi iх використати? У проектi для служби доставки UPS вони могли б застосувати логотип зi щитом, класичний брунатний однострiй водiiв чи фiрмову форму автофургона компанii. Серед iнших питань добiрки також е такi-от:

• Бренд мае фiрмовий колiр?

• Хто е основним суперником продукту?

• Яким був би бренд, якби став лiдером ринку?

• А якби був новачком?

• Що може символiзувати продукт?

У 2008 роцi по допомогу до Persuasion Arts & Sciences звернувся невеликий сiмейний бренд Diana’s Bananas, який продавав лише один продукт – замороженi банани в шоколадi. Diana’s заснувала жiнка з Чикаго, яка незабаром померла, залишивши свого чоловiка, за словами Г’юза, з «крихiтною компанiею, крихiтною фабрикою й однiею змiною працiвникiв».

Г’юз i Джонсон, яких зачепила ця iсторiя, погодилися взятися за невеликий проект для Diana’s. Власник мiг витратити лише 80 тисяч доларiв, отож iм довелося м’яко пояснити йому, що такого бюджету не вистачить на грандiозну телевiзiйну рекламу. Обдумуючи iдеi для кампанii, партнери знали, що повиннi здолати двi проблеми: небагато покупцiв додавали «замороженi банани» у своi списки покупок, i, що гiрше, споживачi навряд чи купуватимуть продукти компанii iмпульсивно, бо Diana’s не мала достатнього бюджету, щоб заплатити за вигiдне розмiщення в морозильних камерах. Банани зазвичай опинялися на однiй з найнижчих поличок.

Цi проблеми змусили iх замислитися: такi банани переважно купують дiти, тому можемо розраховувати на те, що вони вмовлятимуть батькiв купити iх, але дiти не знають, що такий продукт узагалi iснуе. Тож ми маемо показати iм це. Як?

Працюючи над своею добiркою, Г’юз i Джонсон спинилися на одному запитаннi: якi зображення в межах бренда можуть стати корисними i як можемо iх застосувати? Одним з персонажiв на обгортцi була маленька мавпочка в пiдгузку. Вони стали мiркувати про мавпочку й банани i раптом зрозумiли: а якби мавпочки iли банани, залишаючи пiсля себе шкiрки, наче хлiбнi крихти?

Ця iдея захопила iх, i вони розробили серiю налiпок з яскраво-жовтими банановими шкiрками, якi можна приклеiти на пiдл

зi магазину i прокласти стежку прямiсiнько до морозильноi камери з бананами Diana’s. Дiти миттево впiймалися на цю гру, прямуючи стежкою у пошуках скарбiв.

Проклавши цi стежки в мережi продуктових магазинiв, Г’юз i Джонсон вирiшили поцiкавитись, як проходить кампанiя. Власник вiдповiв: «Довелося найняти людей на другу й третю змiну, щоб задовольнити попит». Стежка з бананових шкiрок творила дива.

На сьогоднi найбiльшим успiхом Г’юза та Джонсона був проект для компанii з рейтингу Fortune 100, назву якоi iм заборонено згадувати. Рекламнiй агенцii компанii повiдомили: якщо вони не прийдуть зi свiжiшими iдеями, замовник перерахуе дев’ятизначну суму комусь iншому. Запанiкувавши, агенцiя скликала близько 40 творчих експертiв у готель при аеропорту, неподалiк великого промислового мiста. Г’юз i Джонсон приедналися до цiеi групи, що зустрiчалася таемно, як присяжнi журi на розглядi резонансного вбивства. На час наради навiть мiсцевим рекламникам з агенцii не дозволяли пiти додому.

Г’юз розповiдав: «Ми роззирнулись i подумали: “У цiй кiмнатi багато талановитих людей. Як нам виграти?”» Розумiючи, що iншим агенцiям знадобляться кiлька днiв, щоб ретельно розробити iдею, Г’юз i Джонсон повернулися до своеi добiрки запитань. Вони сподiвалися виграти швидкiстю та кiлькiстю, тому домовилися про зустрiч iз креативним директором наступного ранку. «Ми не покажемо йому нi телевiзiйних кампанiй, анi рекламних оголошень, – мовив Г’юз. – Ми просто скажемо: “Ось загальнi напрями, з якими можна працювати”. Ми розподiлимо всi iдеi за цими напрямами, щоб вони асоцiювалися лише з нами.

Тож коли тиждень по тому з’являться iншi команди, вiн погляне на iхню роботу й скаже: “Вибачте, але Дiон i Марк вже показували менi таке”».

План спрацював. Наприкiнцi рекламна агенцiя представила шiсть найкращих iдей клiенту. Чотири з шести створили Г’юз i Джонсон, якi врештi-решт здобули перемогу. Добiрка мала успiх.

СТРАТЕГІЯ Г’ЮЗА ТА ДЖОНСОНА доволi безпосередня, ба навiть груба. Вони змушують себе переглядати визначенi запитання, щоб вигадувати новi варiанти розв’язання проблеми. «Законсервований» список подразникiв надихае на свiжi iдеi. Найбiльше дивуе те, що такий безпосереднiй i грубий пiдхiд працюе в рекламi – сферi, яка поцiновуе творчiсть i новаторство. Якщо метод добiрки допомагае рекламникам, то вiн, певно, i вам стане у пригодi.

Можливо, ви створите власну добiрку, що допомагала б вашим колегам шукати варiанти? Помiркуйте про типовi рiшення, якi вам доводилося ранiше ухвалювати у вашiй органiзацii. Примiром, неприемна та поширена проблема – як урiзати бюджет. А якби наймудрiшi люди у вашiй органiзацii створили список готових запитань i рiшень, якi могли б допомогти тому, хто тепер повинен урiзати бюджет?

• Чи реально скоротити бюджет, затримавши запланованi витрати, а не урiзавши поточнi?

• Чи ви вичерпали iншi потенцiйнi джерела прибутку, якi можуть компенсувати необхiднiсть скорочення?

• Не скорочуйте всi витрати на фiксовану суму. Навчiться стратегiчно вирiшувати питання про бюджет.

• Можливо, варто урiзати бiльше, щоб звiльнити кошти та вкласти iх у цiкавi новi можливостi?

Такий перелiк, як добiрка Г’юза i Джонсона, дасть менеджеровi змогу швидко переглянути можливi варiанти. Скажiмо, посадовець iз органiв мiсцевого самоврядування не знае, як урiзати бюджет бiблiотек на 10 %. Можливо, спочатку посадовець розглядав два шляхи розв’язання проблеми: зменшити години роботи на 10 % у всiх бiблiотеках або закрити одну бiблiотеку. Натомiсть добiрка допоможе йому побачити ширший спектр можливостей.

• Чи реально скоротити бюджет, затримавши запланованi витрати, а не урiзавши поточнi? Я можу вiдмовитися вiд найму кiлькох фахiвцiв з питань ІТ. Це допоможе, але не суттево.

• Чи ви вичерпали iншi потенцiйнi джерела прибутку, якi можуть компенсувати потребу в скороченнi? Не надто багато можливостей, бо за таких обставин ми не можемо пiдвищити податки. Можна спробувати привернути увагу корпоративних спонсорiв, але цi зусилля дадуть плоди лише наступного року.

• Не скорочуйте всi витрати на фiксовану суму. Навчiться стратегiчно вирiшувати питання щодо бюджету. Справдi, краще пiдiйти стратегiчно до питання про робочi години. Зокрема, ми могли б залишити вечiрнi години в бiблiотецi бiля коледжу та скоротити час роботи вранцi. А в районi, де живе багато пенсiонерiв, вiдчиняти бiблiотеку, як i колись, одначе зачиняти ii ранiше.

• Можливо, варто урiзати бiльше, щоб звiльнити кошти та вкласти iх у цiкавi новi можливостi? Це чудова iдея. Якби ми закрили бiблiотеку, у якiй недостатньо вiдвiдувачiв, i зрiзали робочi години, то заощадили б два мiльйони доларiв, якi могли б укласти в розробку онлайн-iнструментiв, якими громадяни користувалися б у зручний для них час.

Конец ознакомительного фрагмента.

notes

1

Ви знайдете детальнiший список рекомендованоi лiтератури про ухвалення рiшень на с. 266—268, та, щоб зрозумiти проблеми, з якими ми стикаемося, коли щось вирiшуемо, варто прочитати кн

жку Денiела Канемана «Мислення швидке й повiльне», про яку ми вже згадували, i «Передбачувану iррацiональнiсть» Дена Арiелi. Серед видань, що радять, як покращити вашi рiшення, особливе мiсце посiдае «Пiдштовхування» Рiчарда Талера й Касса Санстейна, написане для «архiтекторiв вибору» в бiзнесi й управлiннi, якi продукують системнi рiшення на кшталт пенсiйних програм i полiтики донорства органiв. Їi використовують, щоб покращити полiтику управлiння в Сполучених Штатах, Великiй Британii та iнших краiнах. (Тут i далi прим. авт., якщо не зазначено iнше.)

2

Прiстлi спрямував сонячне промiння на оксид ртутi в герметичному контейнерi й дуже здивувався, побачивши, що мишi вижили в отриманому газi. Пiзнiше вiн виконав цей експеримент на собi та заявив, що цей газ «у п’ять-шiсть разiв кращий для дихання за звичайне повiтря».

3

Абревiатура WRAP складаеться з перших букв чотирьох дiеслiв, якi позначають кожен з етапiв процесу ухвалення рiшень: Widen («розширте»), Reality-test («перевiрте на вiдповiднiсть дiйсностi»), Attain distance («вiдмежуйтеся») i Prepare («будьте готовi»). Водночас слово wrap у перекладi з англiйськоi означае «обгортка». (Прим. перекл.)

4

Ми виправили пунктуацiйнi помилки та хиби друку в цих дописах (проте не граматику). Дописи стали не такими точними, але це значно покращило iх сприйняття.

5

Зауважте, що ми називаемо вибiр «так або нi» однiею альтернативою. Одна альтернатива, яку або приймуть, або вiдкинуть.

6

Супербол (англ. Super Bowl – «Суперкубок») – фiнальна гра Нацiональноi футбольноi лiги в США. (Прим. перекл.)

7

Звернiть увагу, ми не стверджуемо, що придбати фiльм – це погана iдея. Купити його е правильним рiшенням для одних людей i неправильним – для iнших залежно вiд стану iхнiх рахункiв i мiри любовi до кiно. Та можемо впевнено сказати, що це кепське рiшення, якщо ви спершу не подумали, що ще можете купити за цi грошi.

8

Мультитрекiнг (англ. multitracking) – «багатоканальнiсть». (Прим. перекл.)

9

У цьому контекстi wisp – легка, тендiтна, невагома хмаринка. (Прим. перекл.)

10

Drawl – розтягувати слова, dawdle – ледарювати, stall – стiйло. (Прим. перекл.)

11

EasyMail – дослiвно «легка пошта». (Прим. перекл.)

12

«Свiтлi плями» – це термiн, що його ми визначили у книжцi «Змiна», у якiй йдеться про те, як стимулювати змiни. Це центральне поняття того видання. Якщо бажаете дiзнатися бiльше, прочитайте безкоштовний уривок про свiтлi плями тут: http://www.fastcompany.com/1514493/switch-dont-solve-problems-copy-success.

13

Persuasion Arts & Sciences – назва дослiвно перекладаеться як «Мистецтво й наука переконання». (Прим. перекл.)

14

«Автомобiль мрii» – ultimate driving machine. (Прим. перекл.)

Текст предоставлен ООО «ИТ».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию: Купить