Rework. Ця книга переверне ваш погляд на бiзнес
Девiд Хайнемайер Хенссон

Джейсон Фрайд

Ця книжка для:

• пiдприемцiв, якi вiдчувають себе природженими створювати, очолювати й перемагати

• власникiв малого бiзнесу, якi шукають виходу за усталенi рамки

• тих, хто поки лише мрiе про власну справу

Настав час вiдкинути традицiйнi уявлення про ведення бiзнесу! Довiдайтеся, як започаткувати справу чи вдосконалити власний бiзнес.

Автори крок за кроком навчать вас, як почати справу, пояснять, чому вам треба менше, нiж ви думаете, порадять, як зробити так, щоб про вас дiзналися, порекомендують, кого i коли варто взяти на роботу, а також як з усiм цим упоратися.

Книжка надихае та дае практичну базу для руху вперед!

У форматi PDF A4 збережений видавничий макет.

Девiд Хайнемайер Хенссон, Джейсон Фрайд

Rework. Ця книга переверне ваш погляд на бiзнес

© 37signals, LLC, 2010

© Hemiro Ltd, видання украiнською мовою, 2016

© Книжковий Клуб «Клуб Сiмейного Дозвiлля», переклад i художне оформлення, 2016

Вiдгуки про книжку

Цiлком у стилi компанii 37signals, мудрiсть iз присмаком оригiнальностi, але водночас викладена просто й зрозумiло та добре аргументована… Читайте цю книжку постiйно, аби набратися смiливостi й створити щось видатне.

    Тонi Хсiе, виконавчий директор, Zappos.com

Надзвичайнiсть цiеi книжки – у тому, що вона надихае переосмислити все, що ви знали про стратегiю бiзнесу, споживачiв i пiдхiд до справи.

    Вiльям Сi Тейлор, засновник i редактор Fast Company, спiвавтор бестселера Mavericks at Work

Коли я читала Rework, то повсякчас боролась iз собою: майже кожну сторiнку хотiлося вирвати й повiсити на стiнцi… Вона дуже сильна, вона вражае, вона надихае… Можливо, це звучить як лестощi вiд фаната, але ця книжка справдi неймовiрно корисна. Коли ви ii прочитаете, у вас з’явиться нове вiдчуття ясностi та мотивацii.

    Кетi С’ерра, засновниця javaranch.com i спiвавторка серii бестселерiв Head First

Це надихае… У свiтi, де всiм постiйно пропонують робити бiльше меншими ресурсами, автори показують, як робити менше й створювати бiльше.

    Скотт Розенберг, спiвзасновник Salon.com та автор книжки «Dreaming in Code» and «Say Everything»

Залиште священних корiв у стайнi i дозвольте 37signals подiлитися з вами своiми нетрадицiйними пiдходами до того, як досягти успiху в бiзнесi у ХХІ столiттi. Тут ви не знайдете традицiйного професiйного жаргону бiзнес-консультантiв та магiстрiв бiзнес-адмiнiстрування. Самi лиш практичнi поради, якi може використати кожен. Це чудовий матерiал.

    Сол Каплан, директор з iнновацiй, Business Innovation Factory

Глибоко особисто, душевно й сердечно – так, наче ви сидите з авторами за фiлiжанкою кави. Ця книжка не просто дотепна, лаконiчна й вичерпна; вона спираеться на конкретику дiй, а не на складнi для застосування теоретичнi мiркування.

Rework надихнув мене вiрити в себе, коли я намагаюся протидiяти status quo.

    Пенелопа Транк, авторка книжки «Brazen Careerist: The New Rules for Success»

Автори сприймають органiзацiю як комп’ютерну програму. Їi можна змiнювати, пристосовувати до рiзних вимог, можна працювати в нiй дистанцiйно. Вона терпима до помилок, вiдкрита до роботи в режимi тестування. Пiддаеться переосмисленню. Автори керуються кредо «усе генiальне – просте». І вся книжка сповнена цiеi мудроi простоти.

    Джон Маеда, автор книжки «The Laws of Simplicity»

Ця книжка схожа на ii авторiв – динамiчна, схильна заперечувати усталенi норми, здатна заряджати оптимiзмом. Вона призначена не лише тим, хто починае свою справу. Будь-яка людина, яка працюе, винесе з неi щось корисне.

    Джессiка Лiвiнгстон, партнерка в Y Combinator; авторка книжки «Founders at Work»

Вступ

Ми готовi розповiсти дещо нове про те, як заснувати, вести й розширювати (або не розширювати) свiй бiзнес.

Ця книжка не спираеться на академiчну науку. Натомiсть вона спираеться на наш власний досвiд. У бiзнесi ми вже понад десять рокiв. За цей час ми бачили два економiчнi спади, один пук мильноi бульки, трансформацii бiзнес-моделей, а також чули всiлякi пророцтва про кiнець свiту – i все це не завадило нам залишитися стабiльно прибутковою компанiею.

Ми – маленька компанiя (зумисне маленька – вiдповiдно до наших намiрiв), яка створюе програмне забезпечення, аби полегшити життя iншим маленьким компанiям та групам. Нашими продуктами користуеться понад 3 млн людей в усьому свiтi.

Ми починали 1999 року як консалтингова фiрма з веб-дизайну у складi трьох осiб. Оскiльки нам не подобалося програмне забезпечення з менеджменту проектiв, що використовувалося в нашiй галузi, 2004 року ми створили власний продукт – Basecamp. Коли ми показували цей онлайновий iнструмент клiентам та колегам, вони в один голос говорили: «Нам теж таке треба для нашого бiзнесу». Минуло п’ять рокiв – i Basecamp приносить нам мiльйони доларiв щорiчного прибутку.

Тепер ми продаемо й iншi iнструм

нти для роботи онлайн. Десятки тисяч малих пiдприемств сьогоднi використовують наш Highrise, простий iнструмент для менеджерiв, якi керують роботою зi споживачами. Цей програмний продукт допомагае iм вiдстежувати потенцiйних клiентiв, вести облiк оборудок i пiдтримувати понад 10 млн контактiв. Пiвмiльйона з лишком людей пiдписанi на Backpack – нашу платформу для iнтранету та обмiну знаннями.

А за допомогою Campfire, створеного нами iнструменту для бiзнес-спiлкування в режимi реального часу, надiслано понад 100 млн повiдомлень. Крiм того, ми винайшли й виклали у вiдкритий доступ платформу для комп’ютерного програмування Ruby on Rails, що активно використовуеться у свiтi Web 2.0.

Дехто вважае нас iнтернет-компанiею, але таке визначення нас дратуе. Інтернет-компанii вiдомi тим, що наймають купу людей, витрачають купу грошей, а потiм видовищно розвалюються. Це – зовсiм не про нас. Ми маленькi (на момент пiдписання до друку цiеi книжки у штатi було 16 осiб), ощадливi й прибутковi.

Багато хто каже, що не можна робити те, що ми робимо. Вони вважають, що нам випадково пощастило. І радять iншим iгнорувати нашi поради. Дехто навiть називав нас безвiдповiдальними, авантюрними i – подумати тiльки! – непрофесiйними.

Цi критики щиро не розумiють, як компанiя може вiдмовлятися вiд зростання, нарад, бюджетiв, рад директорiв, реклами, штату продавцiв i «реалiй нашого свiту» – i при цьому процвiтати. Але то iхня проблема, а не наша. Вони кажуть, що треба продавати свiй продукт компанiям зi списку топ-500. Не слухайте таких порад. Ми продаемо компанiям зi списку топ-5 000 000.

Вони вважають, що не можна мати штату працiвникiв, якi майже не зустрiчаються, бо живуть у восьми мiстах на двох континентах. Вони кажуть, що не можна досягти успiху без складання фiнансових прогнозiв i планiв на п’ять рокiв. Але вони помиляються.

Вони кажуть, що треба найняти пiар-фiрму, щоб потрапити на сторiнки поважних видань: Time, Business Week, Fast Company, New York Times, Financial Times, Chicago Tribune, Atlantic, Entrepreneur, Wired. І щодо цього вони помиляються. Вони кажуть, що не можна дiлитися своiми рецептами успiху й розкривати секрети – i пiсля цього вигравати в конкурентнiй боротьбi. І знов-таки вони помиляються.

Вони кажуть, що не можна конкурувати з «дорослими хлопцями», не маючи солiдного бюджету на маркетинг i рекламу. Ще вони кажуть, що ви не досягнете успiху, створюючи продукти з вужчими можливостями, нiж у конкурентiв. І що не можна нiчого змiнювати в процесi, коли справу вже запущено. Але це саме те, що ми робили й робимо.

Вони ще багато чого кажуть. Але ми стверджуемо, що вони помиляються. Бо ми довели це практикою. І цю книжку ми написали, аби показати вам, що саме ми маемо рацiю, а не вони.

Почнiмо зi спроби проаналiзувати суть бiзнесу як такого. Розберiмо його на найдрiбнiшi деталi й спробуймо пояснити, чому настав час вiдкинути традицiйнi уявлення про те, що треба робити, аби вести бiзнес. А потiм складемо все докупи. Ми навчимо вас, як почати справу; пояснимо, чому вам треба менше, нiж ви думаете; порадимо, коли доцiльно почати справу; як зробити так, щоб про вас дiзналися; кого (i коли) варто взяти на роботу, а також як з усiм цим упоратися.

Отже, до справи.

Початок

Нова реальнiсть

У ваших руках – не традицiйна книжка про бiзнес. Це книжка iнакшого типу й призначена вона для людей iнакшого типу. Для тих, хто нiколи ранiше й не мрiяв розпочати власну справу, але також i для тих, хто вже створив власний бiзнес та успiшно ним керуе.

Ця книжка – для природжених пiдприемцiв, представникiв поведiнкового типу А – iнiцiативних, конкурентоспроможних, динамiчних, активних i наполегливих людей бiзнес-свiту. Людей, якi вiдчувають себе народженими для того, щоб створювати, очолювати й перемагати.

Також ця книжка – для менш впливових власникiв малого бiзнесу. Людей, якi, можливо, не належать до поведiнкового типу А, але все ж ставляться до бiзнесу як до головноi справи свого життя. Йдеться про людей, якi шукають виходу за усталенi рамки, аби досягати бiльшого, працювати ефективнiше й бути найкрутiшими.

Ця книжка – також i для тих, хто занурений у свою роботу як найманий працiвник, але завжди мрiяв мати власну справу. Можливо, вони люблять свою роботу, але iм не подобаеться начальник. А може, iм просто стало нудно, вони хочуть зайнятися чимось, що люблять, й отримувати за це грошi. Нарештi, ця книжка – для всiх тих, хто нiколи й не думав узяти долю до своiх рук та розпочати власну справу. Можливо, вони вважають, що не здатнi на це. Або що iм бракуе для цього часу, грошей чи впевненостi у своiх силах. Можливо, вони просто бояться ризикувати. Чи просто вважають, що бiзнес – це брудний свiт. Та якою б не була причина, ця книжка також буде корисною i для них.

Ми живемо в новiй реальностi. Тепер кожний може займатися бiзнесом. Тi iнструменти, що зазвичай були недосяжними, нинi е цiлком доступними для кожного. Технологiями, що коштують тисячi доларiв, у нашi днi мо

на скористатися за кiлька баксiв чи й задарма. Одна людина може виконувати роботу замiсть двох, трьох працiвникiв або, у деяких випадках, цiлого вiддiлу. Те, що було неможливим ще кiлька рокiв тому, сьогоднi е простою справою.

І не треба гарувати клятi шiстдесят, вiсiмдесят чи й сто годин на тиждень, аби все запрацювало. Цiлком достатньо десяти-сорока годин на тиждень. І не обов’язково спорожняти запаси «на чорний день» або брати на себе непомiрний тягар ризикiв. Ви можете створювати власний бiзнес й отримувати всi потрiбнi для цього грошовi вливання, працюючи, як звичайно. Вам навiть не потрiбен офiс. У нашi днi ви можете працювати з дому i взаемодiяти з людьми, з якими ви нiколи не зустрiчалися i якi живуть у тисячах кiлометрiв вiд вас.

Настав час зробити ревiзiю ставлення до роботи. Отже, почнiмо.

Готуемо майданчик для бiзнесу

Ігноруйте «нашi реалii»

«Це нереально. Принаймнi у наших реалiях це нiколи не спрацюе». Ви чуете це раз по раз, коли дiлитеся з кимось своею свiжою iдеею.

Схоже, що цей «реальний» свiт – страшенно похмуре й гнiтюче мiсце. Мiсце, у якому новi iдеi, нестандартнi пiдходи й чужорiднi концепцii завжди зазнають поразки. Натомiсть успiшним може бути лиш те, що люди вже знають i роблять, навiть якщо воно недосконале й неефективне.

Та погляньте зблизька на мешканцiв цього «реального» свiту – i ви побачите, що вони сповненi песимiзму й вiдчаю. Вони чекають, що свiжi концепцii неминуче проваляться. Вони вважають, що суспiльство не готове або не здатне змiнюватися.

Гiрше того, вони хочуть також затягнути у свiй бункер iнших. Якщо ви сповненi надiй та амбiцiй, вони намагатимуться переконати вас, що реалiзувати вашi iдеi неможливо. Вони скажуть, що ви просто марнуете час.

Не вiрте iм. Можливо, такий свiт справдi е iхньою реальнiстю, але це не означае, що в ньому маете жити й ви.

Ми це знаемо напевне, бо наша компанiя провалюе тест на «реальний» свiт за всiма параметрами. У «реальному» свiтi ви не можете мати бiльше десятка працiвникiв, котрi розкиданi по восьми рiзних мiстах на двох континентах. Не можете залучати мiльйони клiентiв, не наймаючи продавцiв i не витрачаючи грошi на рекламу. У «реальному» свiтi ви не можете дiлитися формулою свого успiху з рештою свiту. Але ж ми все це робимо й досягаемо успiху.

«Реальний» свiт – це не мiсце, а просто вiдмовка. Вiдмовка для небажання навiть намагатися щось зробити. Виправдання, щоб не дiяти. Тож хiба вас обходить цей iхнiй «реальний» свiт?

Навчання на помилках – не така вже й цiнна рiч

У свiтi бiзнесу поразки вважаються чимось очiкуваним i навiть неминучим. Вам будуть постiйно повторювати, що дев’ять iз десяти нових бiзнесiв провалюються. Що шанси вашого бiзнесу коливаються вiд примарних до нульових. Що невдачi загартовують характер. Вас наче вмовляють: «Завалюй свою справу якомога швидше, завалюй ii частiше».

Коли в повiтрi так багато флюiдiв поразки, дуже легко iх вдихнути. Не робiть цього. Не дайте себе обдурити за допомогою статистики. Поразки iнших людей е всього лише поразками iнших людей, i не бiльше.

Якщо iншi люди не можуть продати свiй продукт – вас це не стосуеться. Якщо iншi люди не можуть створити команду – вас це не стосуеться. Якщо iншi люди не можуть правильно визначити цiну на своi послуги – як це може стосуватися вас? Якщо iншi люди не можуть заробляти бiльше, нiж витрачають… Ну, ви зрозумiли.

Ще одне поширене хибне уявлення: ви нiбито маете вчитися на своiх помилках. Єдине, чого ви насправдi можете навчитися з власних помилок, – це те, чого не треба робити. Але наскiльки це знання цiнне? Як i ранiше, ви не знатимете, що треба робити.

Інша справа – коли ви вчитеся на своiх успiхах. Успiх реально озброюе вас. Коли якесь ваше починання виявляеться успiшним, ви можете повторити своi дii. І наступного разу ви, можливо, зробите це ще краще.

Провал не е передумовою успiху. Дослiдження науковцiв Гарвардськоi школи бiзнесу виявило, що пiдприемцi, якi вже досягли успiху, з набагато бiльшою ймовiрнiстю досягнуть його i в нових проектах (шанси на успiх iхнiх майбутнiх компанiй становлять 34 %). Водночас пiдприемцi, чиi першi починання зазнали поразки, у наступних справах можуть досягти успiху практично з такою ж iмовiрнiстю, що й новачки у свiтi бiзнесу, – лише 23 %. Отже, люди, якi вже зазнали поразки в бiзнесi, наступного разу можуть досягти успiху з такою ж iмовiрнiстю, як i тi, хто взагалi нiчого не пробував[1 - Leslie Berlin, «Try, Try Again, or Maybe Not», New York Times, Mar. 21, 2009.]. Як бачимо, реальне значення мае досвiд успiху, натомiсть досвiд поразки нiчого не означае.

І в цьому немае нiчого дивного: адже саме так працюють i закони природи. Еволюцiя не зациклюеться на попереднiх невдачах, у своему поступi вона завжди спираеться на те, що виявилося успiшним. Так само слiд чинити й вам.

Планування – це вгадування

Якщо ви не маете хисту провидця, то довгострокове бiзнес-планування буде для вас не бiльше нiж фантазуван

ям. Існуе надто багато факторiв, на якi ви не можете впливати: ситуацiя на ринку, конкуренцiя, споживачi, стан економiки тощо. Завдяки написаному плану ви маете вiдчуття, що нiбито контролюете ситуацiю, яку насправдi неможливо контролювати.

Чому б нам тодi не назвати плани тим, чим вони насправдi е, а саме здогадами? Перейменуйте вашi бiзнес-плани на бiзнес-здогади, фiнансовi плани на фiнансовi здогади, а стратегiчнi плани – на стратегiчнi здогади. Тепер ви можете припинити так перейматися стосовно цих паперiв. Бо вони просто не вартi цього.

Перетворюючи здогади на плани, ви вступаете на небезпечну територiю. Плани дозволяють минулому керувати майбутнiм. Вони одягають на вас шори. «Ми йдемо в цьому напрямку, тому що ми визначили, що пiдемо в цьому напрямку». І в цьому полягае проблема: плани несумiснi з iмпровiзацiею. А ви мусите мати простiр для iмпровiзацii. Ви мусите мати можливiсть користатися нагодами, що випадатимуть вам на шляху. Інодi треба буде сказати: «Ми пiдемо в новому напрямку, тому що сьогоднi це мае сенс».

Визначення часових рамок у довгострокових планах – не менш безглузде заняття. Найбiльш повною iнформацiею ви володiете, коли вже щось робите, а не до того, як почали це робити. А коли ви пишете план? Власне, ще до того, як починаете справу. Це найгiрший час для прийняття важливих рiшень.

Це зовсiм не означае, що ми не радимо взагалi думати про майбутне чи обмiрковувати, як саме ви долатимете перешкоди, що траплятимуться на вашому шляху. Це корисне заняття. Просто не варто фiксувати цi думки на паперi у виглядi планiв i зациклюватися на них. Якщо ви складете великий план, то, швидше за все, нiколи в майбутньому й не зазирнете в нього. Плани, бiльшi за кiлька сторiнок, просто осiдають, як старовиннi лiтописи, у ваших архiвах.

Припиняйте марнувати час на беззмiстовнi здогади. Вирiшiть, що ви збираетесь робити на цьому тижнi, а не в цьому роцi. Визначте, яке наступне завдання е найбiльш важливим, i вiзьмiться до його реалiзацii. Ухвалюйте рiшення безпосередньо перед тим, як маете щось зробити, а не задовго до цього.

Імпровiзувати вiдповiдно до обставин – це нормально. Просто сядьте в лiтак i полетiть. Кращу сорочку, крем для голiння та зубну щiтку ви зможете купити вже на мiсцi. Можливо, декого злякае пропозицiя працювати без плану. Але хiба бездумне дотримання плану, котрий не мае зв’язку з реальнiстю, не мае лякати значно бiльше?

Навiщо зростати?

Люди часто запитують: «У вас велика компанiя?» Це всього лиш запитання з увiчливостi, але вони налаштованi на те, щоб вiдповiдь iх вразила. Чим бiльшу цифру ви назвете, тим бiльш значущим, професiйним i впливовим будете в iхнiх очах. «Ого, це круто!» – скажуть вони, якщо у вашiй компанii бiльше сотнi працiвникiв. Якщо у вас маленький бiзнес, то почуете: «Ага… Це чудово». Перша фраза звучить як комплiмент, друга – не бiльше нiж вияв чемностi.

Чому так вiдбуваеться? Чому бiзнес оцiнюють у контекстi зростання? Чому всi завжди ставлять за мету розширення? У чому принаднiсть великого, крiм того, що це тiшить самолюбство? (Вiдповiдь «Здешевлення виробництва за рахунок його масовостi» не приймаеться.) Що поганого в тому, аби знайти оптимальний розмiр i залишатися в ньому?

Хiба комусь спаде на думку сказати, примiром, про Гарвард або Оксфорд: «От якби вони почали розширюватися, створили фiлii i найняли ще кiлька тисяч професорiв, та ще й побудували унiверситетськi мiстечка по всьому свiту… от тодi це були б видатнi освiтнi заклади»? Звiсно ж, нiхто притомний такого не скаже. Бо ми оцiнюемо вагу цих закладiв за iншими критерiями. То чому ж ми оцiнюемо бiзнеси за iхнiм розмiром?

Можливо, для вашоi компанii правильним розмiром штату буде п’ять осiб. Або сорок. Або двiстi. А може бути, тiльки ви i ваш комп’ютер. Не треба передчасно робити припущень про те, до якого розмiру iз часом розростеться ваша компанiя. Зростайте повiльно та стежте за своiми вiдчуттями – передчасне наймання працiвникiв для багатьох компанiй означае смерть. Також уникайте занадто швидких ривкiв у розвитку – через них ви можете «проскочити» свiй оптимальний розмiр.

Маленький – не обов’язково промiжний етап у розвитку. Маленький – це може бути чудовий пункт призначення.

Чи звертали ви увагу, що маленькi бiзнеси часто прагнуть стати великими, тодi як великi бiзнеси мрiють про те, аби бути бiльш гнучкими й повороткими? І пам’ятайте ще таке: якщо ви станете великими, а потiм раптом захочете зменшитися, то неминуче зiткнетеся з такими болiсними проблемами, як звiльнення людей, деморалiзацiя колективу й цiлковита змiна бiзнесових пiдходiв.

Нарощування темпiв розвитку не мае бути вашою метою. І мова не лише про кiлькiсть ваших працiвникiв. Це також стосуеться видаткiв, оренди, IT-iнфраструктури, умеблювання офiсу тощо. Нiчого не вiдбуваеться автоматично. Розширюватися чи нi – саме ви ухвалюете це рiшення. І якщо ви таки вирiшили розширюватися – будьте готовi до нового головного болю. Погрузнувши в численних видатках, ви

удете змушенi будувати складний бiзнес, керування яким буде значно важчим, а стресове навантаження вищим.

Не варто комплексувати щодо своiх намiрiв вести малий бiзнес. Кожен, хто керуе стабiльним i прибутковим бiзнесом, неважливо, великий вiн чи маленький, мае всi пiдстави пишатися собою.

Трудоголiзм

У нашiй культурi усталено з великою шаною ставитися до трудоголiкiв. Часто можна почути про осiб, якi працюють у нiчнi години. Вони культивують стиль роботи, коли нормальним вважаеться працювати вночi та спати в офiсi. Занапащати свое здоров’я, працюючи над проектом, для них е почесною справою. І жодний обсяг роботи не здаватиметься iм занадто великим.

Такий трудоголiзм не тiльки не обов’язковий, вiн безглуздий. Працювати бiльше не означае бiльше дбати про справу або досягати бiльшого. Це означае тiльки те, що ви бiльше працюете.

Урештi трудоголiки створюють бiльше проблем, нiж вирiшують. По-перше, такий стиль роботи не може бути стабiльним упродовж тривалого часу. І коли настае емоцiйне виснаження – а воно неминуче настае, – це завдае серйозного удару по справi. Крiм того, трудоголiки втрачають розумiння сутi. Вони намагаються вирiшувати проблеми, просто присвячуючи iм бiльше часу. Вони хочуть компенсувати iнтелектуальну лiнь грубою силою. Це призводить до невишуканих рiшень.

Трудоголiки навiть створюють кризи. Вони не шукають шляхiв, як стати бiльш ефективними, оскiльки насправдi люблять працювати понаднормово. Їм подобаеться вiдчувати себе героями. Вони створюють проблеми (часто без жодних злих намiрiв), щоб потiм просто мати бiльше роботи.

У тих, хто не засиджуеться в офiсi понад робочий час, через трудоголiкiв виникае вiдчуття провини, начебто вони «всього лиш» вiдпрацьовують визначенi години. Це призводить до погiршення морального клiмату в колективi, а також до культивування стилю «дупа-на-стiльцi», коли працiвники сидять в офiсi допiзна, навiть якщо при цьому iхня робота не е продуктивною.

Якщо ви не маете iнших справ, окрiм роботи, то навряд чи можете формулювати повноцiннi й вартiснi умовиводи. Вашi цiнностi та здатнiсть ухвалювати рiшення зазнали деформацii. Ви бiльше неспроможнi вирiшувати, що е вартим зусиль, а що нi. І врештi, ви просто перевтомленi. Нiхто не здатний приймати розумнi рiшення, коли вiн перевтомлений.

Урештi трудоголiки не виконують бiльше роботи, нiж нетрудоголiки. Вони можуть називати себе перфекцiонiстами, але це означае лишень те, що вони витрачають час, зациклюючись на незначних деталях, замiсть того аби братися до наступного завдання.

Трудоголiки не героi. Вони не заощаджують час, а просто його марнують. Справжнiй герой уже давно вдома, вiн знайшов бiльш швидкий спосiб виконати робочi завдання.

Вiдкиньмо пафоснi назви

«Бiзнесмен» чи «бiзнесвумен» – це звучить надто пафосно й тягне за собою певний асоцiативний ряд. Наче йдеться про якийсь елiтарний закритий клуб. Але насправдi будь-яка особа може надихнутися певною iдеею та вiдкрити власну справу, а не лише якась особлива порода людей, природжених «бiзнесменiв».

Тепер з’явився новий тип людей, якi започатковують власний бiзнес. Вони отримують прибутки, але нiколи не думали про себе як про «бiзнесменiв». Багато з них навiть не замислюються, що мають власний бiзнес. Вони просто займаються тим, що люблять, живуть за своiми власними правилами й отримують за це грошi. Тому краще було б замiнити пафоснi назви на бiльш приземленi. Краще називаймо таких людей пiдприемцями. Кожен, хто створюе новий бiзнес, – пiдприемець-початкiвець. Вам не обов’язково мати ступiнь МВА, диплом престижного унiверситету, модний костюм, портфель або пiдвищену схильнiсть до ризику. Натомiсть вам треба мати iдею, трохи впевненостi, а також зробити певне зусилля, щоб почати справу.

Рушаймо!

Залиште слiд у Всесвiтi

Щоб виконати роботу чудово, треба мати вiдчуття, що ваша справа е вартiсною. Що ви залишаете помiтний слiд у Всесвiтi. Що ви е частиною чогось важливого.

Це не означае, що ви мусите винайти лiки вiд раку. Ідеться про те, щоб вiдчувати значущiсть своiх зусиль. Ви хочете, аби вашi клiенти говорили: «Це справдi покращуе мое життя». Ви хочете вiрити, що, якби ви покинули цю справу, люди це помiтилиб.

Також у вас мае бути вiдчуття нагальностi вашоi справи. Адже ви не житимете вiчно. Це справа вашого життя. Чого ви прагнете: створити ще один продукт «як у всiх» чи запропонувати ринковi щось радикальне й революцiйне? Те, що ви робите, буде спадщиною, яку ви залишите по собi. Не сидiть i не чекайте, поки хтось iнший запровадить бажанi для вас змiни. І не вважайте, що для цього потрiбна величезна команда.

Погляньте на Craiglist, який зруйнував традицiйний ринок тематичних оголошень у ЗМІ. Компанiя з кiлькома десятками працiвникiв заробляе десятки мiльйонiв доларiв, мае один iз найпопулярнiших у свiтi сайтiв i диктуе правила гри всьому газетному бiзнесовi.

Інший проект, Drudge Report, створений Меттом Драджем, становить собою просту сто

iнку в Мережi, ii веде одна-едина особа – власне Метт. Проте ця сторiнка мае колосальний вплив на всю новинну iндустрiю – телевiзiйнi продюсери, ведучi ток-шоу на радiо та газетнi репортери постiйно звертаються до неi як до джерела нових iсторiй[2 - Jim Rutenberg, «Clinton Finds Way to Play Along with Drudge», New York Times, Oct. 22, 2007.]. Якщо ви збираетеся щось зробити, робiть щось вартiсне. Цi простi хлопцi з’явилися з нiзвiдки та зруйнували старi моделi, що iснували десятки рокiв. Ви можете зробити те саме у вашiй дiлянцi.

Де вам свербить, там i чухайте

Найпростiший i найбiльш прямолiнiйний спосiб створити чудовий продукт або послугу – зробити щось таке, чим ви самi хотiли б користуватися. Це дозволить вам займатися тим, що ви справдi знаете, – тож ви одразу зможете зрозумiти, чи мае хоч якусь користь те, що ви робите.

У компанii 37signals ми розробляемо продукти, якi потрiбнi нам самим для ведення нашого бiзнесу. Примiром, ми хотiли знайти зручний шлях, аби вiдстежувати, з ким ми спiлкувалися, про що говорили й коли треба сконтактуватися наступного разу. Так ми створили Highrise, наш програмний продукт для менеджменту контактiв. Не було потреби у фокус-групах, вивченнi ринку чи залученнi посередникiв. Образно кажучи, нам свербiло в певному мiсцi, i там ми почухали.

Коли ви створюете продукт або послугу, то щодня змушенi приймати сотнi маленьких рiшень. Якщо ви займаетеся чужою проблемою, то постiйно блукаете в темрявi навпомацки. Та коли це ваша власна проблема, ви працюете з яскравим свiтлом. Ви завжди точно знаете, яка вiдповiдь буде правильною.

Винахiдник Джеймс Дайсон «чухав там, де свербiло». Якось, прибираючись удома, вiн помiтив, що його пилосос iз мiшком для збирання пилу постiйно втрачае потужнiсть всмоктування – порохи забивали пори пилозбiрника й обмежували вiльний рух повiтряного потоку.

Це не було уявною проблемою iнших людей – це було реальною проблемою, з якою зiткнувся Дайсон особисто. Вiн вирiшив розв’язати ii – i придумав перший у свiтi циклонний пилосос без мiшка для збирання пилу[3 - Fascinating Facts About James Dyson, Inventor of the Dyson Vacuum Cleaner in 1978, www.ideafinder.com/history/inventors/dyson.htm].

У Вiка Ферса з’явилась iдея створити бiльш досконалу барабанну паличку, коли вiн грав на ударних у Бостонському симфонiчному оркестрi. Тi, що можна було купити, не влаштовували його своею якiстю, тож вiн сам почав виготовляти iх у пiдвалi власного будинку i потiм продавати. Одного разу вiн впустив оберемок готових паличок на пiдлогу i почув, що кожна з них при падiннi зазвучала iнакше. Вiдтодi вiн почав так пiдбирати палички, аби вони були iдентичними за вологiстю деревини, вагою, щiльнiстю та частотою звуку, утворюючи досконалi пари.

Результат був вiдображений у ключовiй фразi рекламноi кампанii його продукту: «Бездоганна пара». Сьогоднi фiрма Вiка Ферса випускае понад 85 тисяч барабанних паличок на день i контролюе понад 60 % цього ринку[4 - Russ Mitchell, «The Beat Goes On», CBS News, Sunday Morning, Mar. 29, 2009, www.tinyurl.com/cd8gjq].

Тренер легкоатлетiв Бiлл Баверман вирiшив, що його командi потрiбнi кращi, легшi бiговi кросiвки. Вiн пiшов до своеi майстернi й залив гуму в домашню вафельницю. Так народилася знаменита «вафельна пiдошва» фiрми Nike[5 - Eric Ransdell, «The Nike Story? Just Tell It!» Fast Company, Dec. 19, 2007, www.fastcompany.com/magazine/31/nike.html]. Цi люди «чухали там, де iм свербiло» i знаходили величезну аудиторiю людей, якi потребували точнiсiнько того самого, що й вони. Так само слiд чинити й вам.

Створюючи те, що потрiбне саме вам, ви можете швидко оцiнити якiсть зробленого i зробити це власноруч, не вдаючись до сторонньоi допомоги.

Мерi Кей Вагнер, засновниця Mary Kay Cosmetics, знала, що ii продукти з догляду за шкiрою чудовi, тому що сама ними користувалася. Колись вона отримувала цi креми вiд свого косметолога, а та виготовляла iх власноруч i продавала пацiентам, родичам та друзям. Коли косметолог померла, панi Вагнер купила рецепти у ii родини. Їй не потрiбнi були фокус-групи або дослiдження, щоб з’ясувати, чи добрi цi продукти. Їй досить було поглянути в дзеркало[6 - Mary Kay Ash: Mary Kay Cosmetics, Journal of Business Leadership 1, no. 1 (Spring 1988); American National Business Hall of Fame, www.anbhf.org/laureates/mkash.html].

Найкраще в пiдходi «бiзнес як вирiшення власноi проблеми» – те, що ви будете щиро захопленi своею справою. Ви будете знайомi з проблемою особисто й знатимете, чому так важливо ii вирiшити. Це безцiнне знання. Зрештою, ви (сподiваймося) працюватимете над цiею справою впродовж рокiв. Може, навiть упродовж решти свого життя. І було б непогано займатися тим, що справдi вас надихае.

Почнiть що-небудь робити

У кожного з нас знайдеться такий приятель, який полюбляе казати: «Я теж мав iдею зробити eBay. Якби ж я взявся за неi, то став би мiльярдером!» Такi, з дозволу сказати, умовиводи е не бiльш нiж жалюгiдними iлюзiями. Мати i

ею щодо створення eBay i створити eBay – це двi речi, якi практично не мають мiж собою нiчого спiльного. Значення мае тiльки те, що ви робите, а не те, про що ви думаете, говорите або що плануете.

Гадаете, ваша iдея настiльки цiнна? Тодi спробуйте продати ii та подивiться, скiльки ви за це отримаете. Швидше за все, вiдповiддю буде «не надто багато». Чудова iдея так i залишиться всього лише iдеею, поки ви не почнете хоч щось робити. І практично в кожного знайдеться своя така iдея.

Стенлi Кубрик дав таку пораду тим, хто мрiе про кар’еру режисера: «Знайдiть камеру, трохи плiвки i знiмiть будь-яке кiно, не мае значення яке». Кубрик знав, що кожен новачок мае почати щось створювати. Найважливiший крок – це почати. Отже, берiть камеру, вмикайте «Запис» i починайте знiмати.

Ідеi коштують дешево, i iх безлiч. Насправдi початкова iдея – це настiльки мiзерна частина бiзнесу, що ii можна не брати до уваги. Єдине, що справдi важить, – це те, наскiльки добре ви ii реалiзуете.

«Не маю часу» – не виправдання

Найчастiше люди виправдовують свою бездiяльнiсть тим, що буцiмто не мають часу. Вони заявляють, що радi були б створити нову компанiю, навчитися грати на музичному iнструментi, винайти щось i продати свiй винахiд, написати книжку або зробити ще що-небудь, але iм на все це бракуе часу.

Облиште цi балачки. Часу завжди достатньо, якщо ви його правильно витрачаете. І не думайте, що вам для цього конче треба кидати постiйну роботу. Працюйте вдень у звичному режимi й почнiть працювати над своiм проектом вечорами.

Замiсть того щоб дивитися телевiзор або грати в World of Warcraft, працюйте над своею iдеею. Лягайте спати не о десятiй вечора, як ранiше, а об одинадцятiй. Не йдеться про те, щоб працювати вночi або по шiстнадцять годин на день, – мова всього лише про те, щоб видiлити для вашоi справи кiлька додаткових годин на тиждень. Цього буде достатньо, щоб зрушити ii з мертвоi точки.

А коли ви це зробите, то зрозумiете, наскiльки тривким е ваш ентузiазм та зацiкавленiсть – а чи вони скороминущi. Якщо справа не залагодиться, ви й далi ходитимете на роботу щодня. Ви нiчим не ризикували й нiчого не втратили, хiба витратили трохи свого часу. Отже, шкодувати нема про що.

Якщо вам чогось сильно хочеться, ви знайдете для цього час попри всi своi зобов’язання. Правда полягае в тому, що бiльшiсть людей не мають аж такого гострого бажання вести власну справу. Виправдовуючись браком часу, вони попросту тiшать свое самолюбство. Не потурайте своiм слабкостям, ховаючись за такими вiдмовками. Здiйснення ваших мрiй – винятково ваша вiдповiдальнiсть.

Крiм того, нiколи не бувае iдеального часу для того, щоб починати. Ви завжди або занадто молодi, або занадто старi, або занадто зайнятi, або чимось пригнiченi, або що-небудь ще. Якщо ви будете чекати на iдеальний момент, аби щось розпочати, вiн нiколи не настане.

Поставте собi рамки

Просуваючи справу вперед, нiколи не забувайте про те, чому ви займаетеся саме тим, чим займаетеся. Чудовий бiзнес не просто пропонуе продукти або послуги, вiн мае власну точку зору. Ви мусите вiрити в щось. Мусите мати хребет. Знати, за що ви готовi боротися. А потiм мусите розповiсти про це свiту.

Тверда позицiя – це спосiб набути вiдданих прихильникiв. Вони звертатимуть увагу iнших на вас i захищатимуть вас. Вони поширюватимуть iнформацiю про вас краще, нiж будь-яка реклама – ширше, глибше i з бiльшим почуттям.

Твердi переконання мають свою цiну. Ними ви вiдштовхнете вiд себе деяких людей. Цi люди звинуватять вас у зарозумiлостi та зверхностi. Таке життя. На кожного, хто любить вас, знайдуться iншi, якi вас ненавидять. Якщо те, що ви говорите, нiкого не зачiпае, можливо, ви недостатньо наполегливо працюете. (А ще, можливо, ви просто нуднi?)

Чимало людей ненавидять нас за те, що нашi продукти мають менше функцiй, нiж продукти конкурентiв. Вони ображаються, коли ми вiдмовляемося запровадити якусь запропоновану ними нову функцiю. Але ми не менше пишаемося тим, що нашi продукти не роблять, нiж тим, що вони роблять.

За нашим задумом, вони мають бути простими, бо ми вважаемо, що програмне забезпечення часто е надмiру ускладненим: надто багато функцiй, кнопок, усе це лишень заплутуе. Тому ми створюемо софт, у якому немае цих проблем. І якщо те, що ми робимо, комусь не пiдходить – це нормально. Ми готовi втратити частину споживачiв, якщо за iхнiй рахунок ми здобудемо палку любов iнших. Такi рамки ми для себе визначили.

Коли ви не знаете, у що вiрите, будь-що може стати предметом суперечки. Будь-що пiдлягатиме обговоренню. Але якщо ви маете чiтку позицiю, рiшення стають очевидними.

Наприклад, торговельна мережа Whole Foods бачить свое завдання в тому, щоб продавати натуральнi та органiчнi продукти найвищоi якостi. Вони не мусять марнувати час, приймаючи складнi рiшення про те, годиться iм той або iнший продукт чи нi. Нiхто не питае: «Чи варто нам продавати цей продукт зi штучними ароматизаторами?» Це не тема для обговорення, бо

вiдповiдь очевидна. Тому ви не зможете купити в iхнiх магазинах кока-колу або снiкерс.

Це переконання означае, що продукти в мережi Whole Foods коштуватимуть дорожче. Деякi недоброзичливцi навiть називають iх «Whole Paycheck» («Кругленький чек») i беруть на кпини тих, хто робить там покупки. Ну то й що? Справи у Whole Foods iдуть пречудово.

Ще один приклад – Vinnie’s Sub Shop, розташований поблизу нашого офiсу в Чикаго. Вони намащують своi сендвiчi домашньою базилiковою олiею, i це надзвичайно смачно. Однак якщо ви хочете скуштувати iхнiй сендвiч, приходьте не надто пiзно. Спитайте, до котроi вони працюють, i продавчиня вiдповiсть: «Ми зачиняемося, коли закiнчуеться хлiб».

«Справдi?» – «Так. Ми отримуемо найсвiжiший хлiб iз сусiдньоi пекарнi рано-вранцi. Як тiльки вiн закiнчуеться (зазвичай близько другоi-третьоi пополуднi), ми зачиняемося. Ми б могли докуповувати хлiб упродовж дня, але вiн не буде таким добрим, як свiжоспечений ранковий. Немае сенсу продавати на кiлька сендвiчiв бiльше, якщо хлiб не такий добрий. Цi кiлька додаткових баксiв не вартi того, аби продавати iжу, якою ми не зможемо пишатися».

Хiба ви не надасте перевагу цьому чудовому закладовi перед звичайною мережевою точкою, де продають сендвiчi?

Декларацiя мiсii нездiйсненна

Існуе величезна рiзниця мiж тим, аби мати тверду i щиру позицiю, i тим, аби мати декларацiю про мiсiю компанii, у якiй сказано, що ви маете тверду i щиру позицiю. Йдеться про всi цi письмовi заяви на кшталт «надаемо найкращi послуги», основна мета яких – прикрасити стiну в офiсi. Заяви, що е фальшивими й вiдiрваними вiд реальностi.

Уявiть, що ви зайшли до офiсу компанii, яка надае авто в оренду. У примiщеннi холодно. Пiдлога брудна. За стiйкою нiкого немае. І тут ви бачите дошку оголошень, а на нiй прикрiплений кнопкою аркуш паперу з якоюсь картинкою згори над текстом. Це декларацiя про мiсiю компанii, а в нiй дослiвно сказано таке:

«Наша мiсiя полягае в тому, аби якнайповнiше задовольняти потреби наших клiентiв щодо оренди легкових i вантажних автомобiлiв, лiзингу, продажу автiвок i надання рiзних супутнiх послуг, а також перевершувати iхнi очiкування щодо сервiсу, якостi та цiни.

Ми намагатимемося заслужити лояльнiсть наших клiентiв на багато рокiв, надаючи iм бiльше, нiж обiцяно; бути чесними та справедливими й докладати додаткових зусиль для забезпечення iндивiдуального пiдходу та виняткового рiвня обслуговування, що створюватиме досвiд задоволення вiд сервiсу.

Ми маемо мотивувати наших працiвникiв, аби вони надавали винятковi послуги нашим клiентам, забезпечуючи навчання персоналу, створюючи можливостi для персонального зростання i надаючи справедливу винагороду за iхнi успiхи й досягнення…»[7 - Mission, Enterprise Rent-a-Car, http://aboutus.enterprise.com/who_we_are/mission.html]

Ну i далi в тому ж дусi. І от ви сидите там, читаете це лайно й думаете: «Та вони мене мають за дурня!» Бо ж слова на папiрцi так виразно контрастують iз реальнiстю, що ii ви спостерiгаете на власнi очi.

Або ще така ситуацiя. Ви телефонуете в якусь компанiю, i записаний на автовiдповiдач голос каже вам: «Ваш дзвiнок дуже важливий для нас!» Та невже? Тодi, можливо, вам варто найняти ще кiлька людей у центр пiдтримки, аби менi не доводилося пiвгодини чекати на лiнii?

Краще вже нiчого не кажiть. Але не пiдсовуйте менi цей записаний на автовiдповiдач голос, який розповiдатиме, як сильно ви про мене дбаете. Це робот. Я знаю рiзницю мiж справжньою турботою i роботом, який запрограмований говорити приемнi речi.

Дотримуватися принципiв – не означае просто записати iх. Це означае вiрити в них i жити ними.

Залучення чужих грошей – це план «Я»

«А де взяти грошi на мою справу?» – таким, iмовiрно, буде одне з перших ваших питань. Надто часто люди схильнi вважати, що правильна вiдповiдь – залучити грошi iз зовнiшнiх джерел. Якщо ви хочете вiдкрити фабрику або ресторан, то, можливо, вам справдi будуть потрiбнi грошi iнвесторiв. Але чимало бiзнесiв не потребують коштовноi iнфраструктури, особливо в нашi днi.

Ми живемо в економiцi послуг. Бiзнеси, що надають послуги (як-от консалтинговi фiрми, розробники програмного забезпечення, органiзатори весiльних церемонiй, графiчнi дизайнери тощо) не потребують багато грошей, аби стати на ноги. Якщо ви ведете бiзнес такого штибу, уникайте залучення чужих грошей.

Зрештою, незалежно вiд того, якого штибу бiзнес ви починаете, вкладайте в нього якомога менше чужих грошей. Можливо, iдея витрачати грошi iнших людей попервах здаватиметься вам чудовою, але будьте свiдомi того, що цим кроком ви створюете собi великi проблеми. І ось чому:

Ви втрачаете контроль. Якщо ви залучили грошi iнвесторiв, то будете змушенi звiтувати перед ними. Спершу все гаразд, у ваших стосунках панують мир та злагода. Але з часом усе може змiнитися. Хiба для того ви починаете власну справу, аби хтось вам давав накази? Поза тим, якщо залучаете стороннi грошi – саме до цього все й прийде.

Полiтика виведення коштiв починае брати гору над побудовою якiсного бiзнесу. Інвестори хочуть повернути своi грошi – i то швидко (зазвичай протягом трьох-п’яти рокiв). Будь-якi надii на довгостроковий стабiльний розвиток не виправдовуються, якщо едине бажання iнвестора – якнайшвидше отримати своi грошi й вийти зi справи.

Витрачання чужих грошей викликае звикання. Немае легшого заняття, нiж витрачати чужi грошi. Але потiм вони закiнчуються, i ви мусите йти та просити ще. І кожного разу, коли ви приходите по грошi, iнвестори забирають у вас частину вашоi компанii.

Зазвичай це невигiдно для вас. Коли ви тiльки починаете свою справу, то ще не маете жодних важелiв упливу на iнвестора. Це вкрай несприятливий час для здiйснення будь-яких фiнансових трансакцiй.

Думка про споживача – на останньому мiсцi. Зрештою ви створюете те, що хочуть iнвестори, замiсть того, що хочуть споживачi.

Процес залучення чужих грошей надзвичайно вiдволiкае вiд справи. Пошук джерел фiнансування е складним i виснажливим. Попереднi зустрiчi, узгодження юридичних питань, узгодження договорiв тощо – на все це ви згаете не один мiсяць. І це надзвичайно вiдволiкатиме вашi зусилля вiд того, аби зосередитися i створити дещо справдi вартiсне.

Ця шкурка просто не варта вичинки. Раз по раз ми чуемо ту саму iсторiю вiд власникiв бiзнесiв, якi пiшли цим шляхом i тепер шкодують. Зазвичай iсторiя iхнього «iнвестицiйного похмiлля» звучить приблизно так: спершу ти вiдчуваеш швидке сп’янiння вiд iнвестицiй, потiм починаеш ходити на всi цi зустрiчi з iнвесторами та / або радою директорiв, i згодом ти думаеш: «О Боже, куди я вляпався?» Тепер хтось iнший замовлятиме музику, а не ти.

Отже, перш нiж встромити голову в цю петлю, краще пошукайте iнший шлях.

Вам треба менше, нiж ви думаете

Вам справдi потрiбнi десять працiвникiв – чи двох-трьох поки досить?

Вам справдi потрiбно 500 тисяч доларiв – чи наразi буде достатньо 50 тисяч (або навiть п’яти тисяч)?

Вам справдi треба шiсть мiсяцiв – чи ви зможете щось зробити й за два?

Вам справдi потрiбен великий власний офiс – чи ви готовi якийсь час винаймати офiс спiльно з iншою фiрмою (або взагалi працювати вдома)?

Вам справдi потрiбен склад – чи краще орендувати невелике примiщення для складування товару (або використовувати свiй гараж чи пiдвал), або взагалi перекласти цю роботу на пiдрядника?

Вам справдi треба проплачувати рекламу й наймати пiар-агентство – чи варто пошукати iншi способи бути помiченими?

Вам справдi треба будувати власну фабрику – чи ви можете доручити виробництво вашого продукту пiдрядниковi?

Вам справдi потрiбен бухгалтер – чи ви здатнi вести звiтнiсть самостiйно, використовуючи програмне забезпечення для фiнансового облiку?

Вам справдi потрiбен IТ-вiддiл – чи доцiльнiше укласти договiр на обслуговування з якоюсь ІТ-фiрмою?

Вам справдi потрiбна штатна одиниця з повною зайнятiстю для iнформацiйноi пiдтримки – чи ви спроможнi самостiйно обробляти запити, що надходять?

Вам справдi треба вiдкривати власний магазин – чи ви можете продавати своi товари онлайн?

Вам справдi потрiбнi понтовi вiзитнi картки, фiрмовi бланки та брошури – чи можна обiйтися без усього цього?

Ви вже зрозумiли, що ми хочемо сказати. Можливо, iз часом у вашого бiзнесу виникне потреба у бiльш витратному й представницькому стилi iснування, але не зараз.

Немае нiчого поганого в тому, аби бути ощадливим. Коли ми запускали свiй перший продукт, то берегли кожен цент. Ми не мали власного офiсу – орендували примiщення спiльно з iншою фiрмою. Замiсть купи серверiв у нас був тiльки один. Ми не давали реклами – ми пропагували себе, розповiдаючи про свiй досвiд онлайн. Ми не наймали окремого працiвника, аби вiн вiдповiдав на електроннi листи клiентiв, – засновник компанii займався цим власноруч. І все у нас склалося пречудово.

Знаменитi компанii завжди починають у гаражах. І ваша теж так може.

Починайте бiзнес, а не стартап

Ах-ох, стартап! Це така особлива порода компанiй, про яку багато говорять (особливо у свiтi технологiй).

Стартап – це чарiвне мiсце. Це мiсце, де витрати е проблемою когось iншого. Мiсце, де нiкого не цiкавить така нудна рiч, як прибуток. Де ви можете витрачати грошi iнших людей доти, доки не придумаете спосiб самостiйно iх заробляти. Мiсце, на яке не поширюються закони бiзнесу.

Єдина проблема цього чарiвного мiсця – воно iснуе лише в казках. Правда полягае в тому, що будь-який бiзнес, новий чи старий, пiдпорядковуеться одним i тим самим ринковим законам та економiчним правилам. Отримуемо прибутки, зазнаемо витрат. Ви стаете прибутковими або зникаете.

Стартапи прагнуть iгнорувати цю реальнiсть. Ними керують люди, якi намагаються вiдтермiнувати те, що е неминучим, – а саме ту мить, коли iхня справа мае змiцнiшати, почати приносити прибуток, тобто перетворитися на справжнiй самостiйний бiзнес.

Кожен, хто ставиться до бiзнесу з позицii «ми придумаемо, як стати прибутковими в майбутньому», виставляе себе посмiховис

ком. Це все одно, що взятися будувати космiчну ракету й заявити: «Зробiмо вигляд, що гравiтацii не iснуе». Бiзнес, який вiд самого початку не нацiлений на отримання прибутку, не е бiзнесом – це не бiльше нiж хобi.

Тому не використовуйте iдею стартапу як милицi. Натомiсть почнiть реальний бiзнес. Реальному бiзнесу доводиться мати справу з такими речами, як рахунки i зарплатня. Реальний бiзнес дбае про отримання прибутку з першого дня свого iснування. Реальний бiзнес не маскуе серйознi проблеми заспокiйливими фразами: «Усе гаразд, ми ж стартап». Поводьтеся, як личить реальному бiзнесу, i у вас буде набагато бiльше шансiв на успiх.

Готуетеся сiсти в калюжу – сядете в неi

Ще одне запитання, яке часто можна почути: «Яка ваша стратегiя виходу?» Його ставлять навiть тим, хто лише починае свою справу. Тобто люди не можуть навiть розпочати щось створювати, не продумавши, як вони потiм покидатимуть цю справу. Люди, що з вами? Навiщо випереджати подii? Вашi прiоритети нежиттездатнi, якщо ви ще й не стрибнули у воду, а вже думаете про те, як вибратися на берег.

Коли ви починаете стосунки з кимось, хiба ви наперед плануете розрив? Будете обговорювати шлюбний контракт на першому побаченнi? Призначите зустрiч з адвокатом з питань розлучень зранку перед весiллям? Це звучить смiховинно, чи не так?

Вам потрiбна стратегiя досягнення мети, а не стратегiя виходу з проекту. Вам слiд думати про те, як розвивати та робити успiшним ваш проект, а не про те, як стрибати з палуби вашого корабля. Якщо вся ваша стратегiя побудована на тому, аби покинути цю справу, то досить великi шанси, що далеко ви не просунетеся.

Чимало людей, якi мають бiзнес, палко бажають i пов’язують своi надii з тим, аби вдало продати свою справу. Але шанси на те, що хтось захоче ii викупити, дуже малi. Існуе лише примарна ймовiрнiсть того, що на сцену вийде великий гравець, який запропонуе вигiднi для вас умови купiвлi. Можливо, один шанс iз тисячi? Або один з десяти тисяч?

До того ж, коли ви створюете компанiю, наперед виношуючи мрii продати ii в майбутньому, ви неправильно розставляете акценти. Ви не зосереджуетеся на тому, аби змусити споживачiв полюбити вас, а натомiсть стурбованi пошуком того, хто б захотiв купити вас. Не тим ви маете перейматися, зовсiм не тим.

Припустiмо, ви проiгнорували цю пораду й таки вдало зiстрибнули з цього поiзда. Ви створили бiзнес, продали його й отримали непоганi грошi. Що далi? Оселитеся на тропiчному островi та цiлими днями сьорбатимете пiнаколаду, лежачи в шезлонгу? Це справдi задовольнить вас? Гадаете, самих лише грошей достатньо для щастя? Ви впевненi, що це справдi краще, нiж займатися справою, яка вам до душi i в яку ви вiрите?

Конец ознакомительного фрагмента.

notes

Сноски

1

Leslie Berlin, «Try, Try Again, or Maybe Not», New York Times, Mar. 21, 2009.

2

Jim Rutenberg, «Clinton Finds Way to Play Along with Drudge», New York Times, Oct. 22, 2007.

3

Fascinating Facts About James Dyson, Inventor of the Dyson Vacuum Cleaner in 1978, www.ideafinder.com/history/inventors/dyson.htm

4

Russ Mitchell, «The Beat Goes On», CBS News, Sunday Morning, Mar. 29, 2009, www.tinyurl.com/cd8gjq

5

Eric Ransdell, «The Nike Story? Just Tell It!» Fast Company, Dec. 19, 2007, www.fastcompany.com/magazine/31/nike.html

6

Mary Kay Ash: Mary Kay Cosmetics, Journal of Business Leadership 1, no. 1 (Spring 1988); American National Business Hall of Fame, www.anbhf.org/laureates/mkash.html

7

Mission, Enterprise Rent-a-Car, http://aboutus.enterprise.com/who_we_are/mission.html

Текст предоставлен ООО «ИТ».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию: Купить